Продолжая разговор о силе воли хочу рассказать об одном случае в моей жизни, который сильно на меня повлиял и заставил переосмыслить некоторые черты моего характера. После него я внедрил в жизни изменения, которые помогли мне потом сделать большой рывок. На этом кейсе поговорим об отмазках перед самим собой, о внутренних голосах и о том, как и зачем держать себя в тонусе.

Внутренний голос, который сладко стелет

Случай этот произошел со мной на тренинге, посвященном, скажем так, развитию навыков коммуникации. Это было финальное упражнение под названием «Орел». Заключается оно в том, что вы довольно долго стоите расставив руки в стороны, опустив большие пальцы вниз (как на картинке).

Довольно быстро (минуты через полторы), вы устаете стоять так, и появляется весьма некомфортное ощущение в руках. А стоять надо долго. Очень долго. При этом подано все так, что сдаться — западло, стоит вся группа. Задание — наблюдать за своим внутренним диалогом, и в особенности за голосом, который подговаривает тебя сдаться и забить.

Я действительно услышал отчетливый голос, который говорил мне что-то вроде: «Какое тебе дело, что про тебя подумают эти придурки? Ты их никогда больше не увидишь, опускай руки и иди. Ты же знаешь сам про себя, что ты классный, зачем тебе что-то доказывать этим идиотским упражнением?» Этакий Грима Гнилоуст из Властелина Колец. И все же, отведенное время я выстоял, трясясь и обливаясь потом.

Но услышанное заставило меня сильно задуматься. Я вспомнил, как появился этот голос: еще где-то в школе, как защита от стресса. Голос часто утешал меня, когда у меня бомбило. И я понял, что слишком часто к его советам прислушивался.

Примерно тогда же я прочитал интересную мысль, что умные люди особенно хороши в придумывании отмазок перед самим собой. Хоть убей не помню, что это был за источник, насколько достоверный и научный, и даже в каком контексте это было сказано, но мысль засела в моей голове. Я сделал вывод, что иногда надо перестать умничать и просто делать.

Постоянный челлендж

После «Орла» я понял, что мне надо больше вызовов для прокачки «энергии духа». Одним из основных вызовов стала практика аскезы, т. е. добровольного самоограничения.

В 2015-м году я отказался от сладостей — тортиков, пирожных, конфет и прочих кондитерских изделий. Отучился переставлять будильник на снуз по утрам (раньше мог по сорок минут переставлять).

В 2016-м начал делать по утрам планку — начиная с 10 секунд, каждое утро буднего дня — и продолжаю с некоторыми вариациями до сих пор (сейчас вместо планки чаще делаю полноценную зарядку).

Потом я начал отказ от лифта. Сейчас живу на шестом этаже и хожу пешком.

Летом этого года я решил мыться только в холодной воде и начал практиковать интервальное голодание.

Зачем это все? Практика аскезы требует самоконтроля, а самоконтроль — это функция лобных долей головного мозга, которые также отвечают и за другие важные когнитивные функции. Развитые лобные доли, привычные к самоограничениям, это то, что вам очень, очень пригодится, например, когда надо дожимать сложный проект, переходить на новую карьерную ступень или открывать свой бизнес.

Аскеза может показаться насилием над собой, но я считаю, что это как спорт. Когда делаешь жим от груди, тоже испытываешь дискомфорт, но в результате — доволен собой, и особенно — когда видишь результаты в зеркале. Результат аскезы — это ощущение собранности и новый уровень самоконтроля. Когда испытываешь это, аскеза начинает приносить радость даже несмотря на дискомфорт в моменте.

Я уверен, что именно активацией лобных долей объясняются духовные эффекты аскезы, которые люди заметили еще в древности. Многие люди, которые практикуют какую-либо форму поста, скажут о приливе энергии, который они испытывают в результате.

Гнилоуста надо выгнать взашей

Я буду много писать про эмоциональный интеллект и внедрение привычек. Да, главное в поведенческих изменениях это привычки. Да, в этом деле невозможно полагаться на одну только силу воли. Сила воли — как топливо, может заканчиваться, и требует восстановления. Все так. Но иногда бывают ситуации, когда надо без всяких премудростей сказать себе: «Так, ну ка нахер сопли утер и пошел делать!».

Важно научиться слышать этот мерзкий гугнивый голосок, который разрешает забить, не напрягаться. Подсказывает, где есть запасной выход, чтобы ретироваться «не потеряв лицо». Слышать, и давать ему под жопу.

Еще одна практическая рекомендация — внедряйте силу воли маленькими шагами. Вовсе не обязательно сразу лезть в холодную воду (тем более зимой она как будто из проруби), достаточно выбрать для себя какую-то небольшую практику осознанности, и постепенно повышать уровень.

Недавно я прочитал отличную статью очень крутого психолога (отдельно рекомендую ее блог), в которой разбираются шумерские стихи, написанные 3000 лет назад. В них описан именно этот советчик. Одна фраза из разбора поразила меня: «рассудок — слуга воли». Удивительно, как ясно понимали это люди уже в те времена.

Продолжая тему конфликтной стратегии расскажу немного о неконструктивном общении в конфликтах. И начну с одного из самых популярных: «атаки в прошлое». Звучит он настолько обыденно, что возможно вы применяете его, даже не осознавая, что это форма эмоционального насилия. Я его немного затрагивал, рассказывая про «ретроспективу проекта», но он заслуживает отдельного поста.

Эмоциональная агрессия, которую мы не замечаем

На первый взгляд прием звучит совершенно нормально. Например:

«Почему вы не предусмотрели <ситуацию, которая привела к факапу>?»

«Почему не выполнено поручение?»

«Почему ты не предупредил меня, что задерживаешься?»

«Почему ты опоздал?»

Знакомо? Возможно, какую-то из этих фраз вы говорили полчаса назад. В чем же проблема?

А проблема в том, что речь идет о выяснении обстоятельств, случившихся в прошлом, изменить которые ваш собеседник не в силах при всем желании. Он не может «разопоздать» или предупредить вас два часа назад. Этим вопросом вы заставляете человека оправдываться и пояснять, почему он что-то когда-то не предусмотрел. Или защищаться, часто нападением.

Какая цель коммуникации?

Давайте разберемся, какие у нас цели в этом конфликте. Если наша цель — заставить человека испытать дискомфорт и наказать его, то такой инструмент вполне применим. Но ситуаций, где нужно наказание, очень мало. Обычно это злонамеренное нарушение правил/договоренностей.

Чаще нам надо, чтобы человек больше не совершал поступков, за которые мы ему сейчас предъявляем, а вел себя как-то иначе — в этом и заключается конструктив. Тут эмоциональный дискомфорт, чувство вины и защитная реакция скорее нам будут мешать: мы либо «затюкаем» человека, либо ожесточим.

Чтобы человек захотел исправиться, надо, чтобы он понял, в чем проблема, и захотел ее исправить. Это гораздо более вероятно, если вы обращаетесь с человеком по-хорошему.

Что использовать вместо атаки в прошлое?

Простая формула:

1. Обсудить ситуацию (не человека — об этом в следующий раз).
2. Объяснить (или удостовериться, что оба одинаково понимают) проблемные следствия ситуации для общего дела.
3. Договориться, как избежать таких ситуаций в дальнейшем.

Пункта «мудохать человека при помощи эмоциональной агрессии» нет ;)

Если у вас нет возможности прямо влиять на человека, придется договариваться о каких-то взаимовыгодных условиях. Он может отказаться и в этом случае, но повода применять «атаку в прошлое» все равно нет: если вы не можете на человека влиять, то своей агрессией вы вряд ли заставите его подчиниться. Лучше подумать, чем его можно заинтересовать.

А если «атаку в прошлое» применяют ко мне?

Выводите на конструктив. Например, вас спрашивают, какого хрена вы профачили срок. Не идите по тропинке оправданий и пояснений. Признайте свой косяк, если он есть, предложите меры, как компенсировать факап и меры по тому, как такой ситуации в дальнейшем не допускать.

В ситуации рабочих конфликтов я иногда так и говорю: «Так, коллеги, цель коммуникации какая? Вы хотите, чтобы ситуация улучшилась, или разбор полетов?» — обычно все хотят, чтобы ситуация улучшилась.

И даже если применяют не к вам

Кстати, если вы руководите проектом, ваш авторитет очень укрепит, а командную работу выведет на новый уровень, если вы будете пресекать любые попытки применять «атаку в прошлое» в вашей команде.

У меня был один коллега, юрист, который любил говорить что-нибудь вроде: «А мы вас предупреждали в прошлом году, что произойдет <такой-то факап>, почему не были приняты меры?» Пришлось рассказать ему про замечательного персонажа из Саус Парка и попросить не уподобляться. Поскольку это было на совещании и всем было смешно, он свои заходы оставил.

В отличие от предыдущего кейса, в этот раз у меня один департамент делал несколько сотен однотипных задач (обновлял документацию по продуктам компании).

Задача

Компания должна обновить несколько сотен документов, сгруппированных в комплекты, в соответствии с требованиями законодательства. Необходимо организовать мониторинг хода исполнения, а также спрогнозировать срок окончания в зависимости от объема выделяемых ресурсов.

Решение

Настраиваю форму для заполнения ответственными:

В столбцы таблицы — стадия разработки комплекта документации, строками — комплекты документации. На пересечении — статус «1» = «в работе», «2» = «готово», «3» = «Проблема!». Для «3» необходимо заполнить комментарий, незаполненный комментарий подсвечивается красным.
В скрытых столбцах с начальником управления проставили оценочные трудозатраты по каждой из стадий разработки.

На основе данных из первой таблицы строится аналитический свод:

Суммирую показатели с формы для заполнения. «∆» отражает разницу между текущим и предыдущим периодом (предыдущий период заполняется вручную из прошлого отчета методом «контрол ц, контрол в»).

Для оценки объема трудозатрат перемножаю незаконченные стадии на трудозатраты, суммирую в совокупные человекочасы. Сопоставляю три сценария, отличающиеся объемом выделения ресурсов: «Если мы выделим на это 100% трех человек, когда мы закончим?» Текущий прогноз сравнивается с утвержденным планом, считается отклонение в днях. То есть, когда-то мы оценили, что закончим пятого июня. По мере того, как мы продвигаемся, мы видим, как изменяется эта оценка. Это позволяет нам заметить, что мы начинаем отставать от графика. Это, в свою очередь, может свидетельствовать о том, что мы выделяем недостаточно ресурсов.

Процесс

Раз в неделю прошу ответственных заполнить информацию о статусе разработки документации. Заполнение занимает пару минут.
Копирую данные из предыдущего отчета для расчета отклонения («∆»).
Скриншот отчета отправляю руководству с комментариями, если что-то необычное.

Результаты

Благодаря этой эксельке мы могли вести аргументированный разговор «на фактах»:

1. Добавить или урезать ресурсы на работу.
2. Почему прогресс отличается от ожидаемого.
3. Когда мы закончим с этой задачей.
4. Почему буксуют те или иные отдельные работы.

Очень важная привычка, которую должен развить у себя каждый, кто пишет деловые письма, это оценивать, насколько его письма побуждают к конкретным действиям. Поясню на примере, что я имею в виду.

Я поставил встречу с коллегой заранее. В день встречи приходит ответ на встречу «под вопросом» без дополнительных комментариев.

Пишу письмо: «Чувак, когда будешь знать точно? Встреча с внешним участником, надо его сориентировать».

Коллега: «Знаю точно, встречу переносим». Опять без дополнительных комментариев, при этом календарь в аутлуке он нормально не ведет, и мне приходится ему еще писать, затем звонить, отрывать от работы, договариваться о встрече.

Что происходит? Коллега, разумеется, в запаре, и пишет мне письмо на айфоне левой пяткой, сидя на другом совещании, но ведь он таким образом создает себе лишний головняк на пустом месте. Сэкономил 20 секунд, получил еще два письма, лишний созвон, потратил мое время.

Вместо этого он мог написать в сообщении об отмене встречи: «Вася, сегодня отбой, сорри. Предлагаю завтра до 11 или после 16 ч.». Все!

Кто-то может сказать: «Да ладно, Вася, это же всего лишь 20 секунд против двух минут». К сожалению, когда мы это умножаем на количество писем в день, получается уже неплохо. А если мы к этому добавляем задачи, которые не сделаны (не сделаны вовремя), потому что было неясно, чего хотят от исполнителя, то масштабы проблемы подрастают. На уровне корпоративной культуры это вообще приобретает характер стихийного бедствия.

Чтобы избегать таких ситуаций, надо каждое сообщение оценивать:

1. Чего я хочу от респондента? Любая коммуникация (любая!!!) имеет своей целью кого-то к чему-то побудить, даже информационная рассылка.
2. Сможет ли респондент предпринять конкретные действия на основе моего письма? Если нет, ваше письмо будет либо проигнорировано, либо вам будут задавать дополнительные вопросы. Конечно, даже идеально составленное алгоритмическое письмо может быть проигнорировано, но мутное письмо требует гораздо большей мотивации получателя, чтобы его прочли.

П.2 на практике проще сказать, чем сделать. По моим наблюдениям, «конкретность» требует большого навыка. Попробуйте для тренировки визуализировать, что конкретно человек пойдет делать после получения письма: вот он встал и пошел куда-то, что-то сказал, получил какой-то ответ, пришел обратно, написал вам.

<сорри, картинку не успеваю нарисовать, статья здоровая получилась>

Сегодня расскажу об одном из своих любимых инструментов менеджера. Удивительно, что не написал о нем раньше, потому что я считаю это одной из основ командной работы и менеджмента в принципе. Речь идет о сессии ретроспективы.

Вот э фак из сессия ретроспективы?

Сессия ретроспективы — это сессия групповой работы, в ходе которой команда анализирует, как она поработала за прошедший период (обычно — конкретный: месяц, с начала проекта и пр.), и делает выводы о том, как изменить свои методы работы на основе полученного опыта.

Если при этом описании вы внутренне содрогнулись — понимаю вас. Скорее всего, вы представили себе т. н. «разбор полетов» — разъёб-сессию, на которой задают неприятные вопросы типа: «А почему мы просрали эту задачу?» или «Почему Иванов не сделал то, что должен был?», и после которой все выходят немного изнасилованными. Мало кому хочется что-то в таком роде повторять.

Ретроспектива в корне отличается от «разбора полетов» тем, что, несмотря на название, направлена в будущее. Цель ретроспективы — не выяснить, кто где обосрался. Какой в этом прок? Разве мы можем метнуться в прошлое, и не обосраться тогда, в тот раз? Что мы можем, это договориться о том, что делать, чтобы в дальнейшем обсёров было меньше. И этому очень поможет, если в ходе сессии никто не будет чувствовать себя мудаком и «слабым звеном».

Для этого сессии ретроспективы специальным образом структурированы, и выработаны специальные правила их проведения. Обычно, для стороннего наблюдателя это выглядит примерно так: команда по очереди отвечает на вопросы ведущего, пишет свои идеи по обсуждаемому предмету на стикерах, клеит их на доски/стены и голосует за разные варианты (по контенту сейчас расскажу подробнее).

Шобы шо?

(Очень люблю, кстати, вопрос, вынесенный в заголовок раздела, и часто его задаю: прям глазооткрывающий иной раз. Если кто не понял, имеется в виду, «ради чего?», «что в этом ценного?»).

Если регулярно заниматься улучшением процесса работы, он неизбежно улучшится. Эта истина граничит с трюизмом, но я все-таки привожу ее каждый раз, потому что, хоть все и согласны, но я сплошь и рядом встречаю ситуации, когда люди этого не делают. Я бы даже сказал, что редко встречаю систематическую работу по улучшению процесса работы.

Ретроспектива — это как раз ваше решение договориться о том, как работать лучше, эффективнее.

Другая важная функция ретроспективы — это вовлечение команды. Настоящая командная работа рождается там, где люди не только понимают свой вклад в результат, но и чувствуют себя не просто исполнителями.

Приведу пример.

Меня поставили дожимать тяжелый проект с тяжелым заказчиком: мы много должны доделать, бюджет практически исчерпан, команда устала. Система управления не выстроена: непонятно, кто что делает, что должно войти в релиз, что — нет, какие планы и т. д. Я с переменным успехом пытаюсь настроить какую-то управляемость.

В какой-то момент, после очередных тёрок в команде, я приглашаю ребят на сессию ретроспективы. Все недовольны: за каким хреном тратить четыре часа непонятно на что, когда мы и так завалены задачами. Мне приходится всех пинать и буквально через конфликт загонять в аудиторию.

На сессии мы обсуждаем, что не устраивает в командной работе, что нужно изменить. Ставим конкретные задачи, кто что должен сделать, чтобы устранить выявленные проблемы. Распределяем ответственность за эти задачи. Выполняем их: за этим слежу лично я, как руководитель проекта, и сам выполняю то, о чем договорились на сессии.

Долго ли, коротко ли, но через полгода работы и несколько сессий мы пришли к тому, что мы значимо улучшили основные показатели процесса (соблюдение графика релизов, количество задач на релиз, снижение количества багов, снижение количества ошибок и т. п.). При этом каждый член команды высказал как минимум одно предложение по тому, как улучшить процесс работы, которое было принято и принесло пользу.

После окончания проекта команда стала требовать от других руководителей проектов проведения ретроспектив, наш процесс стал в компании модельным, и моя команда горячо продвигала его на всех других проектах.

Что произошло? Я просто сказал команде: ребята, это наше общее дело, мы должны фигачить вместе. Есть идеи, что улучшить — вэлкам, я готов поддерживать, но отсидеться не получится. И вместе со всеми работал над этим процессом.

Окей, как это правильно делать?

Еще раз: если у кого-то бомбит во время ретроспективы и включается защитная реакция, это означает, что вы делаете что-то не так. В таком режиме люди закрываются, и начинается войнушка. Чтобы избежать такого сценария, ретроспектива проводится по определенным правилам. Приведу пример возможного сценария ретроспективы (на самом деле их десятки) с пояснением каждого из шагов.

1. Вводная: цели сессии, тайминг, установочные вопросы. Очень важно проговорить это в самом начале, чтобы люди понимали: что происходит, зачем они здесь, чего от них ожидают, когда их отсюда выпустят. Если этого не сделать, вы посреди сессии получите внезапно покидающих аудиторию участников, или вопросы: «а что мы вообще делаем?» и пр. Не гуд.
2. Айсбрейкер. Небольшое групповое обсуждение, которое помогает участникам расслабиться, заскочить на флоу совместной работы. Хорошо работают штуки типа: «расскажи про себя две правды и одну ложь, а мы угадаем, где что», или «расскажите о чем-то замечательном, что произошло у вас за <период ретроспективы>». Важно, что после айсбрейкера люди на позитиве, открыты и им начинает нравиться происходящее. Что будет, если вы пропустите эту стадию? Большой шанс, что кто-то из участников будет сидеть в позиции «глухой обороны», тухлить и вообще сливать сессию. Можете проверить, но лучше не пренебрегать айс брейкерами.
3. Насколько вы счастливы тем, как мы сработали за <период ретроспективы>? Здесь можно построить «гистограмму счастья»: команда клеит стикеры на горизонтальной оси 1 — 5, стикеры один над другим. Получается, что если на оценке 3 — четыре стикера, то столбик «3» — высотой в четыре стикера. На других оценках — другое количество стикеров, в результате получается столбчатая диаграмма. Обсуждаете с командой, кто какой стикер приклеил и почему. Зачем это нужно? Это очень наглядно показывает, что не «все ОК». Если оценка не 5 из 5, то явно с чем-то можно поработать. Без этого шага у вас может не оказаться предмета для разговора: например, все говорят «да нормально, не хуже, чем у других». А тут вы можете сказать: «Что надо, чтобы было 5 из 5»?
4. Делим маркерную доску на две части, слева пишем: что нам помогает достичь 5 из 5 с точки зрения качества процесса, справа — что нам мешает. Каждый член команды должен написать на стикерах минимум N факторов и на ту, и на другую сторону доски. Почему именно на стикерах, почему нельзя на словах? Потому что это ненавязчиво заставляет даже самых застенчивых что-то написать: хочешь не хочешь, а вынь да положь N стикеров. Это УБЕР важно. Ну, кроме того, позволяет избежать непродуктивной дискуссии, когда все друг друга перебивают.
5. Каждый клеит свои стикеры и рассказывает, что он думает по этому поводу. В этом обсуждении ваша задача — поддерживать фокус на улучшении процесса. Задача группы не в том, чтобы зафиксировать, что <ФИО> обосрался, а выявить сбои в процессе, который надо всем вместе пофиксить. Это очень важно, даже если у вас невероятная культура результативности, и обратную связь все на завтрак едят. Если срач и «разбор полетов» все-таки начался, хрен вы загоните второй раз людей на это упражнение.
6. После этого команда должна разработать решения для всех выявленных мешающих факторов, желательно — с применением способствующих факторов, написать их на стикерах и наклеить на доску. Дублирующие стикеры клеить поверх аналогичных.
7. Дальше вы устраиваете голосование за лучшие решения. Можно использовать специальные метки для голосования, можно — просто маркером ставить точки (n точек на участника).
8. После этого участники команды должны выбрать решения, которые они лично готовы внедрить. Это важный пункт. Скорее всего вы, как инициатор, будете самым ответственным, но очень рекомендую раздать ответственность и другим членам команды тоже, чтобы они не только предлагали классные идеи, но и руками поработали. Если по каким-то стикерам-решениям нет ответственных, то вы их к такой-то матери выкидываете. Тут, конечно, надо тонко чувствовать и культуру организации, и характер предлагаемых улучшений. Не всегда такая жесткость уместна: например, если от действий команды реально мало что зависит, надо все зарешивать вам с руководством.
9. Дальше вы еще раз составляете «гистограмму счастья», но теперь to be: если вы внедрите то, о чем договорились, насколько вы будете счастливы процессом? Показатель должен улучшиться, иначе нахрена вы это все писали.

Вся сессия первое время будет занимать у вас часа три-четыре. Рассчитывайте на это время: с нормальными обсуждениями, выработкой решений и пр. На 10-й ретроспективе — 1,2-2 часа. Вы скажете «много» и «у меня никто не согласится выделить столько времени на это». Понимаю, слышал это тысячу раз. Но давайте посчитаем: команда из 5 человек потратит на четырехчасовую ретроспективу 20 человекочасов раз в две недели. Как вы думаете, как быстро это время окупится, если «отныне и вовеки» команда будет делать какие-то вещи быстрее, экономя на этом 3 часа в неделю? А если вы предотвратите факап, из-за которого вся команда просидела бы выходные?

Короче: это инвестиции времени, которые окупаются.

Как сделать так, чтобы это заработало

Во-первых, если вы не очень уверены в своих навыках фасилитатора, можете пригласить профессионала, который таких ретроспектив проводил десятки и сотни. Гуглите «фасилитация ретроспектива», или пишите мне в Телегу ;)

Во-вторых, и это ключевая причина, почему практика ретроспектив загибается в компаниях: если вы приняли обязательство что-то поменять — меняйте. Нет ничего хуже, чем когда команда на позитиве и на драйве что-то наштурмила, предложила... и всем похер. Ничего не поменялось. Едва ли вы соберете людей второй и третий раз после такого.

Очень важный аспект рабочих отношений — субординация, и в этом важнейшем аспекте очень часто встречается путаница, приводящая к конфликтам, уязвленному чувству собственного достоинства и разговорчикам про «корпоративное рабство».

Про злоупотребление со стороны руководителей я уже немного писал (и напишу еще), сегодня поговорим о нездоровом отношении к субординации со стороны сотрудников.

Возьмем пример.

Совещание посвящено поиску решения по вопросам продвижения продукции компании. Шеф, — типичный топ-менеджер предпринимательского склада, — периодически перебивает сотрудников, вбрасывает новые «творческие идеи» в подготовленные ими выступления и подвергает их идеи сомнению. Делает это довольно дружелюбно, хоть и весьма напористо.

Руководитель направления маркетинга очень болезненно реагирует на эти вбросы. Он периодически прямо или иносказательно обвиняет шефа в непоследовательности, требует, чтобы его перестали перебивать и «услышали его».

Что происходит?

Руководитель направления маркетинга (далее буду иногда называть его просто «подчиненный») чувствует, что с ним обращаются неподобающим образом, и от этого у него бомбит. Ему кажется, что шеф

1. Должен выслушивать его до конца,
2. Должен относиться более бережно к его идеям,
3. Мог бы быть более последовательным, не меняя свое мнение от совещания к совещанию.

Все это было бы вполне справедливо, если бы не один нюанс: они с шефом находятся в разном положении.

Разные уровни ответственности означают разный уровень полномочий

Как совершенно позабыл наш руководитель направления маркетинга, все его действия лежат в зоне ответственности шефа, которая, к тому же, этим далеко не исчерпывается. А с ответственностью приходит и разный уровень полномочий.

Шеф будет отвечать в конечном итоге, если маркетинговая кампания не даст результатов. Более того, в силу положения у него другой горизонт, и он видит гораздо более широкий контекст. Безусловно, он нанял профессионала, который шарит в своем предмете, но профессионализм заключается в том, чтобы выдавать результат, который требует заказчик, а заказчик, в данном случае, шеф.

Это означает, что в этом диалоге именно подчиненный должен подстраиваться под формат взаимодействия, первым выслушивать шефа и признавать, что последнее слово именно за ним. Тем более, что прямой агрессии со стороны шефа нет, и нет повода применять четвертый пункт конфликтной стратегии.

Несколько приемов диалога, которые позволят подчиненному в этой ситуации проявить свой профессионализм и укрепить отношения с шефом:

Чтобы его не перебивали: «Прошу реплику», «Разрешите поделиться своими соображениями?» — в этой фразе не только звучит признание субординации, но и согласование своего права высказаться. Раз такое право дано, гораздо больше шансов, что вам удастся договорить. Главное этим правом не злоупотреблять, сделать свои фразы предельно емкими и не растекаться мысью по древу.

Если шеф настаивает на своем варианте, который, уверен подчиненный, не сработает: уточнить, почему шеф видит решение именно так. Какую проблему он хочет решить этим? После того, как подчиненный уточнил и уверен, что понимает предложение шефа, и у него есть возражения, он может:

• Обозначить риски
• Предложить альтернативный вариант решения задачи, аргументируя за и против
• Позволить шефу принять итоговое решение

Иногда помогает сказать: «Окей, я сделаю, как вы предлагаете, без проблем, однако, прежде, чем я пойду это делать, позвольте обозначить риски, которые я вижу».

Обратите внимание: благодаря этим формулировкам подчиненный не спорит, но и не безвольно передает инициативу.

Соблюдая субординацию, вы превращаетесь в ценного сотрудника

Я помню, как спорил с шефом, защищая свое понимание истины. Ощущение было такое, что если я сейчас смирюсь, я проиграю. Естественно, такое положение не могло продолжаться долго, и вскоре я оставил то место работы. Как и наш руководитель отдела маркетинга.

Только побывав в позиции руководителя я понимаю, какую головную боль я создавал своим неуместным своеволием: ты за этого придурка отвечаешь, но при этом он неуправляем, и может наворотить делов. Это создает огромные проблемы и приводит к необходимости принимать дополнительные меры защиты (если вы не можете уволить этого человека).

С другой стороны, когда вы находите человека, который:

• признает ваши права и ответственность,
• внимательно слушает вас,
• сфокусирован на решении действительно важных проблем,
• аргументированно подсвечивает важные нюансы,
• при этом обладает чувством собственного достоинства и может говорить прямо и честно, когда это уместно,

вы будете держаться за такого человека руками и ногами и делать все возможное, чтобы он от вас не ушел.

В субординации нет ничего зазорного

Возможно, у кого-то из читателей сейчас бомбануло от формулировок, которые я привел. Напрасно. В субординации как таковой нет ничего постыдного или предосудительного: это просто способ организации человеческой деятельности, который работает на достижение целей организации.

Заискивание, лесть, тупое исполнительство (пренебрегающее тактичной обратной связью), неискренность — всего этого можно (и, на мой взгляд, нужно) избегать, но при этом отлично соблюдать субординацию.

Есть организации, в которых понимают субординацию именно как «я начальник, ты — дурак», но это выбор каждого — работать в них, или нет.

Как я уже рассказывал ранее, прозрачная отчетность о прогрессе может творить чудеса. И для этой отчетности часто не нужна сложная автоматизация, достаточно подручного экселя. Сегодня небольшой кейс из практики.

Задача

С большим количеством (>100) внешних организаций подписать дополнительные соглашения, проконтролировать размещение информации на их сайтах, обучить их сотрудников и т. п. Это взаимодействие контролируют три департамента внутри компании. Необходим механизм контроля исполнения, потому что ответственные от департаментов не очень жаждут заниматься подписанием доп. соглашений — для них это чистая нагрузка к основной работе.

Решение

Разрабатываю форму для заполнения ответственными департаментами:

В столбцы таблицы — необходимые действия, строками — партнеров. На пересечении — статус «1» = «в работе», «2» = «готово», «3» = «Проблема!», «—» = «не применимо». Для «3» и «—» необходимо заполнить комментарий. В общей сложности, три формы для заполнения тремя ответственными на трех листах.

Пилю аналитический свод:

Суммирую показатели с трех форм для заполнения по каждому из направлений работы. Из суммы вычитаются статусы «—».
∆ отражает разницу между текущим и предыдущим периодом (предыдущий период заполняется вручную из прошлого отчета методом «контрол ц, контрол в»). Благодаря этому видно, какой был прогресс за прошедший период, кто — молодец, а кто нифига не делал.

Итоговый процесс:

Формы для заполнения рассылаются ответственным раз в период. Заполнение непосредственно формы в экселе занимает у ответственного пару минут, не считая сбора информации о статусе (но в этом отчасти и была цель опроса).
Полученные данные вставляются в итоговую таблицу методом «контрол ц, контрол в», заодно уточняются детали.
Скриншот обновленного отчета отправляется руководству в почте.

Этими отчетами мы пользовались на всем протяжении данного блока работ. В какой-то момент можно собрать историю еженедельных отчетов и построить кривые в динамике.

В совещании, посвященном поиску решений, можно выделить несколько стадий (разные авторы по-разному), понимание которых поможет вам сориентироваться в совещании и, с одной стороны, не допустить, чтобы оно прошло безрезультатно, с другой — не перемодерировать его, дать участникам свободно пообщаться.

Стадия «Синхронизация» — целеполагание встречи

В начале совещания обязательно надо проговорить цели встречи, повестку, желаемый результат. Для кого-то это может прозвучать тривиально, но я на удивление редко встречаю, чтобы кто-нибудь так делал. В крайнем случае — на ответственных совещаниях с руководством. А зря.

Во-первых, участники могли уже позабыть, о чем вообще речь. Даже если вы отлично подготовили совещание, у них могло две минуты назад кончиться другое, и погрузить их в контекст будет просто человечно.

Во-вторых, вы даете шанс участникам внести предложения по содержанию обсуждения. Это важно не только для того, чтобы повестка была актуальна для всех, но и для того, чтобы дополнительно легитимировать ее (сейчас расскажу подробнее).

Также на данной стадии полезно договориться о формате обсуждения. Что это будет: свободная дискуссия? Стикеры в Миро? Высказывание позиции по очереди, затем дискуссия? Если вы предложили формат и все согласились, это очень поможет вам в дальнейшем модерировать дискуссию.

Еще на «синхронизации» могут быть вводные доклады, например, описание проблемной ситуации, предыстории и пр.

Стадия «Расхождение» — максимальная свобода в рамках повестки

На этой стадии происходит свободная или модерируемая дискуссия. По моему опыту, на рабочих встречах участники часто ценят просто удовольствие от потока разговора, и на этой стадии я стараюсь никого не загонять в жесткие рамки, чтобы не вызвать ощущение гонки или чрезмерной строгости. Даже если идет небольшое отвлечение от темы, я не спешу прерывать. Порой это даже помогает найти решение.

Если вы чувствуете, что дискуссия идет конкретно не туда, хорошо подходят мягкие техники фасилитации, типа «шесть шляп мышления» Де Боно (кстати, слышал про нее давно, а попробовал применять только недавно — и не пожалел).

Конечно, выбор приемов на этой стадии зависит от культуры совещаний в организации, от темы и от вашего стиля.

Стадия «Схождение» — концентрация смыслов и ценности

Где-то немного за середину совещания пора закруглять дискуссию и фокусировать участников на целях встречи. Здесь полезно сделать промежуточное резюме: что обсудили, какие выявили противоречия, какие основные идеи.

После этого я деликатно, но настойчиво начинаю вести совещание к результатам. Иной раз это непросто, если дискуссия жаркая, или участники сильно выше вас в организационной иерархии. И вот тут как раз пригождается целеполагание, о котором мы договорились в начале встречи. Делюсь отличным приемом, который помогает замодерировать даже жаркую дискуссию членов Правления, будучи обычным проджект менеджером.

Я говорю примерно следующее:

— Коллеги, позволю себе вклиниться на правах модератора. — Если это стандартное рабочее совещание. Если это высокопоставленные участники, то я сначала прошу реплику, буквально в этой формулировке: «Прошу реплику» — лучше всего работает.

— У нас идет отличная дискуссия, однако я боюсь, мы можем не успеть таким образом прийти к целям нашего совещания, о которых мы договорились. Тема, действительно, важная, можем решить, что она важнее, чем заявленные цели, но давайте это явным образом проговорим?

Обратите внимание на подкат: не я тут всех разгоняю, а мы договорились о целях. Если в начале вы цели не согласовали, то с этим ходом может выйти осечка. В большинстве случаев это поможет вернуть обсуждение к повестке, и вы перейдете к дожиму формулировок.

Может статься, что вы действительно набрели на совещании на какую-то убер-важную тему, и она окажется важнее первоначальной темы совещания. Тогда можно отправиться «по этой дорожке». Если вы не согласны так просто отказываться от первоначальной темы, сделайте попытку ее отстоять, пользуясь конфликтной стратегией: «Чтобы двинуться вперед по проекту, надо принять решение сегодня, если не сегодня, то еще не скоро, а это просрочка» и т. д.

Стадия «Резюме» — главный тест проджекта на профпригодность

Очень часто вижу, как люди скомкивают эту стадию, в лучшем случае до перечня буллит-поинтов, которые проджект тараторит, как официант, повторяющий заказ.

В то же время, именно здесь вы должны дожать результаты до конкретики. Сделать это бывает очень тяжело, но от этого порой зависит эффективность всего совещания, а иногда и проекта. Ведь если участники занятые, то следующая встреча для обсуждения «недожатых» вопросов может случиться только через неделю, а это может быть критично.

Очень помогает техника онлайн протоколирования, которую я недавно описывал. Формулировки, до которых вы дожимаете, как правило должны быть предельно конкретны: кто, что и когда делает, какой результат получает. Чем визуальнее удастся обрисовать этот результат, тем лучше.

Плохо:

Обсудили, что <проблема> серьезная, и надо привлечь Иванова к решению.

Хорошо:

Петров: Встретиться с Ивановым, обсудить <проблему>. Результат обсуждения: тезисы для эскалации на Правление. Тезисы нужны к 15.12.2021

Важно: дожим до такого уровня конкретики может занять уйму времени и энергии. Бывает физически тяжело. Можно зарезервировать на этот процесс до 10 минут от часового совещания. Зато сразу после совещания вы выйдете с готовым, согласованным протоколом, а ваш проект двинется дальше.

Сегодня очередной лайфхак от опытного проджекта: бизнес-критичность. Это один из мощнейших инструментов приоритизации требований с заказчиком, но почему-то я довольно редко встречаю его использование.

Бизнес-критичность — это степень влияния данной задачи или требования на функционал целевой системы. Можно выделить следующие уровни бизнес-критичности.

1. Blocker — эта задача стоит на пути у других задач. Например, если вы разрабатываете онлайн магазин, то запилить движок, на котором вы размещаете товары, будет блокером.
2. Сritical — без этой задачи системой невозможно пользоваться. Совсем. Для онлайн магазина кнопка «купить» скорее всего будет критичным функционалом.
3. Major — без этой задачи систему можно запускать, но польза сильно пострадает. В примере с онлайн магазином, это, наверное, «корзина». То есть, купить товар можно, но только по одной штучке со страницы товара. Очень неудобно.
4. Minor — без этой задачи функционал можно запускать. Польза страдает, но не сильно. В примере с онлайн магазином это может быть функционал сравнения товаров.
5. Trivial — это «бантики». Пожелания, которые не влияют на бизнес-функционал. В нашем онлайн-магазине это может быть функционал смены темы в зависимости от национальных праздников. Прикольно, конечно, но можно спокойно пережить.

Если вы сейчас, читая примеры, на автомате придумали варианты ситуаций где, например, смена темы под национальный праздник стала мэйджор — отлично. Дело в том, что бизнес-критичность зависит от тех бизнес-целей, к которым мы идем, и в этом главная фишка.

Бизнес-критичность помогает резать скоуп

Случай из практики. Я руковожу проектом, который мне передали на доделку по «джентльменскому соглашению», и скоуп уже трещит по швам. Значительная часть функционала работает кривовато, багов куча, фиче-риквестов тоже навалом. «Сходимость бэклога» не наблюдается — т. е. пополнение бэклога идет быстрее, чем опустошение, или как минимум поровну.

Я провожу сессию целеполагания с заказчиком: какие бизнес-результаты мы хотим получить с применением системы. Выделяем несколько целевых сценариев, которые позволят заказчику «забить гол» и выполнить ключевые задачи, для которых нужна система.

Затем все задачи в бэклоге мы классифицируем по бизнес-критичности относительно целевых сценариев.

После этого говорим: «Дорогой заказчик, мы очень хотим принести вам пользу, поэтому мы подписали с вами „джентльменское соглашение“. Но наши ресурсы ограничены, поэтому мы сделаем для вас все задачи критикал и мэйджор, а остальные, сорри, когда вы у нас докупите работ».

Так я сократил объем бэклога примерно на 30%.

Обсуждение бизнес-критичности гораздо конкретнее, чем просто «мы хотим красненького добавить». Причем это работает не только в отношении софтовых проектов, но и в любых других ситуациях, где вам приезжают требования, которые вы исполняете. То есть, практически везде.

Да, и не путайте с приоритетом

Приоритет задачи — это грубо говоря порядок относительно других в какой-то ситуации, например, когда вы собираете релиз. Высокий приоритет — должна войти в релиз, «кровь из носа». В какой-то момент задача критикал может идти с низким приоритетом, потому что сейчас мы допиливаем другой функционал. И задача тривиал может стать вдруг высокоприоритетной, если биг босс, которому показывали систему, попросил перекрасить кнопочку в красный цвет.

Сегодня расскажу еще об одной своей любимой технологии, которая дает отличные результаты, если ее грамотно применить: онлайн протоколирование, т. е. разработка протокола прямо онлайн, так, чтобы все его видели непосредственно на совещании.

Прожженные менеджеры, которые сейчас разочарованно махнули рукой, дескать, тоже мне новости, — подождите, есть вероятность, что кое-чем я все-таки смогу вашу копилку приемов пополнить.

Для тех, кто не такой прожженый, рассказываю с начала.

Технология простая и очень полезная, но ее можно даже улучшить при помощи пары лайфхаков

Технология элементарная: просто открываете заметку и выводите на экран (если онлайн) или на проектор (если в аудитории). Можно вести протоколирование непрерывно онлайн, можно в конце встречи выделять время на согласование протокола.

В протокол можно писать только задачи, решения (решение это: «Решили отныне действовать таким-то образом») и открытые вопросы (что-то непонятное, надо разбираться). Если вы быстро печатаете — можно более подробно: кто что сказал, принципиальные тезисы и т. п.

Конечно, удобнее, когда модерирует совещание и ведет протокол два разных человека, потому что динамика, конечно, страдает, пока вы формулируете. Но я умудрялся совмещать.

Хозяйке на заметку:

Заведите специальный гуглдок или иной текстовый инструмент для совместной работы и ведите все протоколы в нем. Ссылку разошлите всем участникам (можно вставить в повторяющуюся встречу в аутлуке). Каждый новый протокол обозначайте как заголовок: «2021-11-26 — планерка», тогда у вас сформируется удобное оглавление.

Также благодаря этому удобно разделить обязанности прямо на совещании: руководитель проекта как председатель идет по повестке и модерирует, секретарь совещания в это время пишет в гуглдоке. Наступает момент согласования, РП открывает и может сам что-то быстро дописать/подкорректировать в том же документе.

Очевидные бонусы:

1. Протокол готов сразу на совещании, не надо потом после совещания тратить время на написание протокола или фачить эту важную задачу с неизбежным чувством вины и рисками для проекта.
2. Что еще важнее, протокол согласован сразу на совещании. Нет войны правок в почте, никто не скажет: «Ой, сорян, у меня столько писем, могло что-то затеряться», не надо ни за кем бегать, и задачки из протокола могут мгновенно переехать в таск-трекер.

Неочевидные бонусы: скрытая фасилитация

Протоколируя онлайн вы можете быть не просто усердным стенографистом. Вместо этого вы можете обратиться к участникам совещания «за помощью» в формулировке тезисов под запись. Я написал «за помощью» в кавычках, потому что на самом деле, это вы помогаете участникам сформулировать мысли.

Дело в том, что наш внутренний диалог устроен таким образом, что внутри головы мы не всегда додумываем мысли до конца (прочитал у Л. Выготского в книге «Мысль и слово»). Даже в устной речи, особенно в пылу мозгового штурма, это может проявляться в том, что человек многое оставляет как «само собой разумеющееся». Письменная речь организована иначе: вы вынуждены построить семантически корректное предложение.

И вот фасилитатор (то есть, вы), прося людей сформулировать что-то ему под запись, заставляет додумать мысль.

Другой прием фасилитации, уже не такой скрытой, заключается в том, что, зафиксировав какую-то мысль, вы можете к ней больше не возвращаться. Особенно мешают в дискуссии открытые вопросы, которые уводят в сторону от основной повестки. Их нужно «парковать» и переносить на конец совещания или на другую встречу.

В общем, отличная технология, странно, что так редко встречаю ее применение.

Да, кстати, подписывайтесь на меня в Телеге: последняя площадка, на которой вы сами решаете, какой контент читать.