Пятый и финальный пункт моей конфликтной стратегии: Я нетерпим к безразличию.

Внимательный читатель может заметить, что этот пункт отличается от остальных. Если предыдущие четыре пункта носили, скажем так, оборонительный характер — то есть, защищали меня от возможных атак и ловушек в то время, как я двигаюсь к намеченным результатам, — то этот пункт носит скорее нападающий характер. Он позволяет мне активно предъявлять и наезжать в определенных условиях.

Прежде чем я расскажу про его применение, подведу довольно важный итог темы конфликтной стратегии в целом.

Этически безупречный фундамент

Что объединяет перечисленные пункты конфликтной стратегии? Все они помещают меня на этически безупречную позицию в любом конфликте. Посмотрите внимательнее:

Я иду к результатам. Все, что я требую и предлагаю, я требую исключительно ради достижения результатов проекта и компании в целом. Это моя прямая обязанность — трудиться и добиваться результатов на благо компании. Никто не может меня упрекнуть в том, что я ответственно и небезразлично выполняю свою работу.

Я вправе требовать исполнения договоренностей. Покажите мне человека, который скажет «нет, договоренности — это херня, не надо их соблюдать». Это социопат, которого сложно встретить в офисном мире.

Я уважаю ответственность других людей. Опять: кто в здравом уме будет возражать? «Нет, не уважай мою ответственность» — скажет? Не все соблюдают, это другой вопрос, но тем ярче в любом конфликте проявляется стратегия, которая опирается на этот принцип. Любой нормальный человек, который почувствовал ваше уважение, будет уже по-другому разговаривать с вами.

Я общаюсь уважительно и дружелюбно, и вправе требовать такого же общения с собой. Нужны ли комментарии? Очень мало людей, которые реально уверены, что поступают правильно, когда общаются как мудаки.

Получается, что искренне (это ключевое!) следуя этим принципам в конфликте, я становлюсь всецело на сторону добра. За все хорошее, против всего плохого. И человек, который пытается идти против этих принципов, оказывается на противоположном полюсе: против всего хорошего, за все плохое. Как я уже сказал (точнее, это сказал кто-то из великих, может быть Владимир Тарасов): никому не хочется выступать в роли плохого героя. Поэтому совершенно естественно люди занимают позицию положительного героя, т. е. договариваются, вникают в аргументы, идут навстречу.

Более того: находясь на этически безупречном фундаменте, я преисполняюсь чувства собственной правоты, и это позволяет мне действовать энергично и уверенно. Это один из самых серьезных бонусов, которые дает конфликтная стратегия: когда я ее разработал и внедрил в свою жизнь, я ощутил драматические перемены.

Помню, как меня сковывала неуверенность в собственных силах. Часто в командной работе я понимал: «вот так надо сделать»... но не предлагал и не делал этого, а потом понимал, что я был прав, и надо было...

Встав на этически безупречный фундамент, я почувствовал себя в броне. Даже если я ошибусь и что-то залажаю, это не будет вопросом злого умысла, это будет вопросом нехватки знаний, компетенций. А ошибаться нормально, все ошибаются.

После этого открытия я начал делать вещи, которые раньше не решался: взять и внедрить в команде новую систему управления, принять на себя ответственность за большой проект.

Итак, возвращаемся к безразличию

Как вы, наверное, уже догадались, эта стратегия, хоть и предназначена для «нападения», тоже находится на прочном этическом фундаменте. Попробуйте найти уверенное и правильное обоснование для того, что вам посрать. Если вы делаете какое-то общее дело, то безразличие — практически безусловное зло.

Да, я небезразличный чувак. Я двигаюсь вперед, и считаю себя вправе требовать от команды и коллег: «Будь горяч, будь холоден, но не будь тепл» (сорри за пафос, но это искренняя позиция). И удивительно, как на самом деле мало безразличных людей, если посмотреть повнимательнее.

Важная оговорка про чувство собственной правоты

Да, есть люди, которые кажется постоянно испытывают чувство собственной правоты. Они отгружают любые идеи, свое мнение и распоряжения с железобетонной уверенностью и авторитетностью. Кажется, можно им позавидовать?

Давайте посмотрим внимательнее. Что будет, если ваша железобетонная уверенность не опирается на этический фундамент? Например, если вы уверенно влезаете на территорию другого человека, не уважая его ответственность. Уверенно забиваете на договоренности. Общаетесь вызывающе и неуважительно с другими людьми.

Что может быть хуже такой уверенности? Вы будете уверенно косячить, не понимая, почему вы вызываете ожесточение и сопротивление окружающих. Возможно, будете уверены, что мир полон очень плохих людей: злых, пассивных, коварных. Но проблема будет вовсе не в мире.

Предыдущие статьи про конфликтную стратегию.
Часть 1
Часть 2
Часть 3
Часть 4

UPD 2024: Кстати, я тут создал Сообщество практикующих менеджеров, в котором можно попрактиковать свою конфликтную стратегию.

Четвертый пункт моей конфликтной стратегии: Я общаюсь уважительно и дружелюбно, и вправе требовать такого же общения с собой

Тут очень простое правило. Если человек общается со мной агрессивно, вызывающе, оказывает эмоциональное давление — я сначала добиваюсь изменения формата коммуникации, только затем — отвечаю по существу.

К счастью, это не так часто встречается в деловой среде, но бывает.

Сначала давайте договоримся о стандартах коммуникации

Если речь о коллеге, то можно просто сказать: «Так, мне не нравится такой формат общения. Давай сначала о стандартах коммуникации договоримся».

Был в одной из моих предыдущих компаний один продавец, весь из себя молодчик: подкачанный, спортивный, и ни одной фразы без шуточки-подколки не скажет. Может быть из-за количества «приколов», которые ему приходилось генерить, может из-за каких-то его личных качеств, но шутки эти были довольно плоские и больше походили на туповатые доебки, которые вот-вот перерастут в толкание плечами и драку, но пока эту грань не переходят. Предъявить не за что.

Я с какого-то возраста научился нормально вывозить общение с «пацанами», устанавливать взаимоуважительные отношения, порой даже не без теплоты. Но с этим продавцом было тяжело: слишком плотный и неудержимый поток. До конфликтов не доходило, и возможно поэтому он относился ко мне немного как к ботанику. Пока в один прекрасный день не решил на меня грубо наехать из-за того, что я, по его мнению, сказал кому-то что-то не так, и его подставил (булшит, кстати).

Я успешно применил четвертый пункт своей конфликтной стратегии. Разговор закончился в кабинете у руководства, но с тех пор товарищ прикрутил кранчик своих острот и наше общение приобрело более лаконичный и деловой характер.

Очень важно понимать, кто и почему общается с вами неуважительно

Не всегда стоит применять этот принцип. Например, если на вас орет шеф (да, такое случается и в наши дни). Обычно, если до этого дошло, это значит, что вы его конкретно раздосадовали своими действиями. Если в этой ситуации вы предложите ему договориться о стандартах коммуникации, есть риск, что это будет последняя попытка договориться на этом месте работы.

Чтобы избегать таких ситуаций, надо, во-первых, стараться не доводить своего шефа. Проще сказать, чем сделать, я понимаю, но это тема для целого отдельного поста в будущем. Если вкратце, первые три пункта конфликтной стратегии в этом отлично помогают.

Во-вторых, имеет смысл договориться с шефом о коммуникациях в спокойной обстановке. Вспоминаем предыдущие тезисы конфликтной стратегии. Тогда может состояться примерно такой диалог:

1. Уважаемый шеф, я понимаю, что тебя бесит, когда такие ситуации происходят. Реально, ситуация была хреновая, мы облажались (конечно, если вы облажались), я бы тоже взбесился — вы показали, что видите границы, уважаете его ответственность.
2. К сожалению, если я в сильном стрессе, я совершаю больше ошибок — фокус не на том, что вам персонально плохо, а дело страдает.
3. Когда я получаю разнос в таком стиле, я сильно стрессую, и это не помогает делу. Уверяю, я сам не получаю удовольствия от своих косяков и наказываю себя гораздо сильнее. Нет необходимости меня дополнительно еще мудохать.

Дисклеймер: ни в коем случае не воспринимайте это как скрипт! Гораздо важнее слов здесь контекст, в первую очередь эмоциональный:

• ощущает ли шеф, что вы исправились/готовы исправиться
• каким тоном вы это говорите, нет ли в вашем голосе жалобных ноток (не должно быть)
• частота факапов
• ваша позиция в организации (вряд ли я чему-либо сейчас научу читающих меня топ-менеджеров, но все же)
• и т. д.

К сожалению, может случиться и так, что вы не договоритесь с шефом. Если вы уверены, что не провоцируете его своими действиями, т. е., ничего не можете исправить в своем поведении, чтобы изменить ситуацию, то тут придется принимать решение: стоит ли оставаться. Лично я прекрасно знаю, как сложно найти хорошего руководителя проектов, поэтому за свое положение на рынке труда не переживаю.

Продолжение цикла статей про конфликтную стратегию:
Часть 1
Часть 2
Часть 3
Часть 5

UPD 2024: Кстати, я тут создал Сообщество практикующих менеджеров, в котором можно попрактиковать свою конфликтную стратегию.

Третий пункт моей конфликтной стратегии: «я уважаю ответственность других людей».

У каждого в компании есть какая-то зона ответственности. Бесцеремонное вторжение в нее — провокация конфликта. Очень важно понимать это, требуя чего-то от коллег, предлагая какие-то улучшения за пределами своего периметра, обижаясь на шефа, который заворачивает твои идеи.

Двигаться к своим целям можно (и нужно), уважая границы других людей

Пример из жизни.

Для продолжения работ по проекту требуется, чтобы меня и моих подрядчиков сделали администраторами Джиры. Это надо согласовать с главным джираадмином. Он ни в какую: дескать, я отвечаю за работоспособность системы, не бывать такому, чтобы ее невесть кто кроме меня админил, а я потом отвечай.

У меня есть вариант пойти эскалировать, потому что проект утвержден, и шеф этого товарища успокоит одной фразой. Но это означает подорвать отношения с главным джираадмином, что стратегически неправильно: все-таки полезный персонаж, учитывая, что с Джирой мне еще долго работать.

В течение следующих 15-20 минут я задвигаю следующие тезисы:

1. Чувак, ты делаешь очень важную работу, я это понимаю. Еще и ресурсов не хватает. Очень тяжело.

2. Нам надо для важного проекта: без прав на администрирование мы никуда не сдвинемся.

3. Меньше всего на свете хотим тебя подставлять, давай договоримся, как сделать так, чтобы мы могли сделать свои настройки и тебя не подвести.

4. Мы — ответственные пользователи. Умеем настраивать конфигурацию так, чтобы не задеть ничего лишнего.

5. Мы готовы тебе регулярно рассказывать, что мы сделали, можем на ревью отправлять настройки. Скажи, что еще тебе позволит чувствовать уверенность, мы готовы. Но у нас проект, нам надо.

Мой коллега, который был уверен, что мы сейчас пойдем эскалировать, очень удивился, когда к концу встречи нас не только сделали админами, но и сняли все требования по дополнительной отчетности/контролю, оставшись в рамках общих договоренностей, что мы настраиваем, а что — нет.

Более того: в дальнейшем я с этим джираадмином продолжал взаимодействие, и оставался администратором джиры еще год после окончания проекта, что мне очень помогло при решении целого ряда задач.

А весь фокус в том, что я уважил нереализованные амбиции чувака, вел себя настойчиво, но дружелюбно, и не дал ему ни одного повода почувствовать, что его границы нарушены. Что ему еще оставалось делать? Продолжая перечить, он надел бы «образ отрицательного героя», т. е. чувака, который говнится, когда с ним по-хорошему. Никто не хочет быть «отрицательным героем».

Субординация — тоже границы

Вообще, субординация — отдельный топик, о котором еще напишу, но тут тоже работает тема с границами и зоной ответственности. В качестве общего правила: шеф отвечает за вас. Его зона ответственности сильно шире вашей (как минимум, включает вашу), и надо понимать, не подставляете ли вы его своими действиями, нет ли у него другого видения по поводу ваших результатов.

Еще один пример.

Переговорка. За столом — моя начальница и коллеги из инициативной группы, посвященной планированию организационных изменений. Я задвигаю идею, которую подготовил для этого совещания, и вдруг получаю совершенно неожиданное сопротивление и критику со стороны своей начальницы. С совещания ухожу удивленный и раздосадованный.

Вернувшись на рабочее место анализирую, чем могла быть вызвана реакция: ведь идея не особо революционная, и я уверен, что идеологических расхождений у нас нет. И тут я понимаю, что для нее мое выступление перед коллегами было сюрпризом, и она могла подумать, что я сейчас собираюсь принять какие-то повышенные обязательства по воплощению своей идеи. Учитывая ее тревожный темперамент, это мгновенно вызвало защитную реакцию.

В этой ситуации моей обязанностью было брифнуть ее перед встречей и только потом выступать на общем собрании. Я зашел к начальнице, извинился за сюрприз, рассказал суть идеи и предполагаемую степень своего участия. Решил все противоречия, получил одобрение и поддержку идеи.

Итого: важно понимать, где пролегают территориальные границы в организации, иначе вы постоянно будете провоцировать в свой адрес агрессию и думать, что работаете в ужасном коллективе, хотя на самом-то деле...

P.S.: Когда-нибудь я разберусь, как в этом движке сделать постоянную ссылку на мой телеграм-канал, а пока просто приглашаю подписаться, если еще не.

Продолжение цикла статей про конфликтную стратегию:
Часть 1
Часть 2
Часть 4
Часть 5

UPD 2024: Кстати, я тут создал Сообщество практикующих менеджеров, в котором можно попрактиковать свою конфликтную стратегию.

Второй пункт моей конфликтной стратегии: «Я вправе требовать исполнения договоренностей».

Правило очень простое: если вы о чем-то договаривались, и вторая сторона этого не делает, вы вправе «наехать». Очевидная ситуация, когда речь идет об исполнении какого-то поручения. Менее очевидная — когда договоренности скорее подразумеваются.

Например, однажды я написал емейл своему бывшему заказчику, топ-менеджеру крупной компании, спрашивая, нет ли у него работы для меня. Ответа не последовало, и я задумался: будет ли правильно написать такому большому человеку еще раз, или это дерзость? А потом рассудил: ответ на письмо — в зоне приличия (т. е., неявная договоренность), поэтому я смело могу вежливо поинтересоваться, получил ли он мое письмо. И на этот раз получил ответ. Правда, отрицательный, но вполне дружелюбный.

Важно: если ваш контрагент не исполняет свою часть договоренностей с вами, а вы на это никак не реагируете, это идет вам в минус, и очень быстро вы потеряете любой контроль над ситуацией. Управлять чем-либо вы так не сможете.

«Побазарить по понятиям» с коллегой — не такая плохая идея

Однажды в той суровой производственной компании из прошлого поста мне потребовалось согласовать один договор, на пути которого встала служба безопасности (СБ). Я пошел к безопаснику, подробно изложил ему суть договора, объяснил, почему проблем никаких нет и его можно согласовывать. Тот позадавал вопросы, покивал и дал понять, что согласен с моими аргументами.

На следующий день меня вызывает шеф и на повышенных тонах спрашивает, какого хрена я не могу пояснить суть своего договора СБ, и какого хрена они его опять завернули. Я в замешательстве: мы же вчера все проговорили как следует, я ушел в полном ощущении, что решил проблему. Объясняю это шефу, на что он мне отвечает:

— Ну если это так, то иди и наедь на него, дескать, какого хрена. Скажи, что вы с ним договаривались об одном, он потом пишет не то, о чем вы договаривались, и что тебе теперь прилетело.

Это было для меня очень необычное решение, но я пошел и сделал ровно как он мне сказал. Безопасник извинился, поспрашивал меня еще по договору и все согласовал.

Для тех, кто сейчас от этих «пацанских разборок» напрягся: самое интересное в том, что через некоторое время, когда мне подарили велосипед и я начал ездить на нем на работу, тот безопасник подошел ко мне сам и позвал с ними на велопробег. Оказалось, что он занимается велоспортом полу-профессионально, и мы с ним еще не раз катались на великах.

«Наезд» тоже должен быть правильным, чтобы не облажаться

Недавно раскрывал эту тему здесь. Если в двух словах, то у человека могут быть уважительные причины, по которым он что-то не сделал. Или причины могут быть не уважительные (для вас), но он будет их чувствовать как справедливые. И если вы ни с того, ни с сего вдруг на него наедете, вы можете почувствовать себя очень неловко, когда выяснится, что у него, например, бабушка умерла.

Поэтому действовать надо решительно, но аккуратно. Сначала — напомнить о договоренностях, поинтересоваться, что не так. Потом уже наезжать.

Сила наезда тоже должна увеличиваться постепенно: если нарушение повторяется/продолжается, то можно наехать уже жестче.

Напоследок добавлю, что под «жестче» я не имею в виду эмоциональную агрессию. В ситуации, когда нарушение договоренностей очевидно, достаточно спрашивать прямо и строго: человек прекрасно чувствует, что за ним косяк, и сам этот факт обычно служит достаточным наказанием.

Продолжение цикла статей про конфликтную стратегию:
Часть 1
Часть 3
Часть 4
Часть 5

UPD 2024: Кстати, я тут создал Сообщество практикующих менеджеров, в котором можно попрактиковать свою конфликтную стратегию.

Работа в любой организации связана с конфликтами, потому что у вас и коллег разные цели (по крайней мере локально), при этом общие ресурсы и ограниченное время. А когда вы отвечаете за достижение результатов проекта, решение этих конфликтов становится чуть ли не основным видом деятельности, и это нормально, потому что неизбежно.

Другой вопрос, что конфликтовать можно по-разному. Бывают конфликты, которые разрушают отношения в команде, а бывают такие, которые эти отношения напротив, укрепляют.

Сегодня и в дальнейших постах я расскажу о конфликтной стратегии, которая позволяет мне добиваться дисциплины в команде проекта, состоящей из руководителей выше меня на 2-3 организационных уровня, оставаясь при этом с ними в хороших, а порой даже дружеских отношениях.

Эту стратегию я вырабатывал нелегким путем. Нелегким в особенности потому, что я — очкарик из научной семьи, который всегда не любил конфликты и чувствовал себя в них неловко. Но именно поэтому моя конфликтная стратегия подойдет дружелюбным интеллигентным людям, которые не получают удовольствия от своей агрессивности.

Дисклеймер: это не универсальная стратегия для жестких переговоров. Если вас намеренно хотят «отмудохать» — подставить или иным образом нанести вред, — поинтересуйтесь лучше управленческими поединками. К счастью, такие злостные ситуации встречаются редко, и 95% конфликтов закроет моя конфликтная стратегия. А если вам они встречаются часто, то не мне вас учить конфликтной стратегии: вы и без меня все знаете отлично.

Лох — это не судьба

Однажды на своем непростом карьерном пути я стал руководителем уровня СЕО -1 в крупной производственной компании, имея к этому моменту нулевой управленческий опыт. Более того, передо мной стояла задача внедрить проектное управление и проектный офис, притом, что до этого я занимался только тайм-менеджментом и управлял консалтинговыми проектами продолжительностью 1-3 месяца.

Забегая вперед скажу, что ожидаемых результатов я в той компании не дал, но опыта нахватался бесценного. Деловое общение с коллегами топ-менеджерами — один из навыков, который мне давался особенно тяжело. Насмотревшись на это, мой шеф однажды сказал мне:

— Вася, ты лох.

Это была суровая производственная компания.

Неуверенно (как мне показалось) помедлив, он добавил:

— Я не считаю, что лох — это судьба. Но тебе нужна конфликтная стратегия, Вася.

Интересно, что после этого разговора я пошел и сформулировал свою конфликтную стратегию, которой пользуюсь с тех пор практически в неизменном виде. Благодаря ей я точно знаю, когда я могу настаивать в конфликте, а когда — должен уступить. Вот она:

1. Я иду к результатам. Все, что я требую и предлагаю, я требую исключительно ради достижения результатов проекта и компании в целом.
2. Я вправе требовать исполнения договоренностей.
3. Я уважаю ответственность других людей.
4. Я общаюсь уважительно и дружелюбно, и вправе требовать такого же общения с собой.
5. Я нетерпим к безразличию.

Я иду к результатам. Все, что я требую и предлагаю, нацелено на результаты

Интересы команды — на первом месте, мои — на втором.

Это первый и главный пункт моей конфликтной стратегии и главная защитная тактика. Я всегда готов не только пояснить, почему я требую выполнить какую-то работу и именно этого человека, но я и готов отказаться от своих требований, если будет предложен другой, более быстрый/эффективный/правильный и т. д. способ.

В командной работе у меня нет личных амбиций: моя единственная цель — чтобы проект достиг результатов, до тех пор, пока эти результаты нужны и полезны компании. Неважно, кто предложил правильное решение — главное, чтобы оно сработало.

Скажу сразу: в этом подходе нет особого альтруизма или самоотверженности. Я ни разу не бессеребреник, прекрасно знаю себе цену и не стесняюсь предъявлять довольно высокие требования своему работодателю. За этим стоит чистая прагматика: лучше всего меня продают сделанные проекты, а если я буду гнуть свою линию просто потому, что она лично моя, это снижает шансы на успех проекта. То есть, удовлетворив свое честолюбие сегодня, я стреляю себе в ногу завтра.

Пример применения.

Коллега из моей проектной команды не делает свои задачи. Я прихожу и спрашиваю:

— Дорогой коллега, ты фачишь задачки. Это пагубно для нашего проекта: от тебя зависят вот такие и сякие результаты (обратите внимание: я не говорю, что он меня бесит, забивая на задачи, или мне очень грустно, оттого, что он не выполняет их — хотя это может быть и так. Фокус на том, чем это плохо для проекта).

— Вася, такой цейтнот по моим функциональным задачам, не могу разгрести никак. Не до тебя.

— Блин, очень сочувствую. Но у нас с тобой проект. Ты же не предлагаешь мне сходить покурить, пока у вас цейтнот? Понимаю, что тебе тяжело. Давай я помогу тебе сделать аналитику по твоей загрузке и оформить в слайд? Занесем руководству на следующей неделе, покажем что ты зашиваешься, ресурсы тебе найдем. Если реально безвыходная ситуация — что делать, значит нет ресурсов на проект, компании он не нужен (результат-то надо дать, мы же тут не чаю попить собрались; но не любой ценой).

И все это в максимально дружелюбном формате.

Слова не сработают, если за ними не стоит дело

Не путайте описанный подход с «нумыжекоманда», которое некоторые пытаются применять, чтобы прикрыть жопу или сгрузить на вас какую-то хрень.

У меня был один такой коллега, который любил наехать, громко и с матерками кого-нибудь обругать, а потом, когда выяснится, что наехал он зря, и косяк был вообще-то за ним, писал письма, в которых призывал сфокусироваться на командных результатах.

В чем отличие? В том, что в первом случае вы сами работаете, засучив рукава, «за свой базар отвечаете» и конструктивно обсуждаете все контрпредложения, — то есть, реально работаете в команде, — а во втором случае это просто слова, и это отлично видно всем вокруг. Люди не идиоты.

Ту би, как говорится, континуед. Тем временем, подписывайтесь на меня в Телеге, если еще не.

Продолжение цикла статей про конфликтную стратегию:
Часть 2
Часть 3
Часть 4
Часть 5

UPD 2024: Кстати, я тут создал Сообщество практикующих менеджеров, в котором можно попрактиковать свою конфликтную стратегию.

В одном из предыдущих постов я уже рассказывал о том, как отчетность и прозрачность побуждает к действию команду. Сегодня расскажу о об отчетности, которая необходима в управлении большими, сложными задачами. В основном это будет полезно руководителям компаний или больших подразделений, у которых в подчинении менеджеры, или менеджерам больших проектов (сотни и тысячи работ, многие месяцы, десятки и сотни миллионов рублей).

Отчетность в стиле «как мы провели прошлую неделю» работает очень ограниченно

Начнем с примера отчета, который менеджер проекта отправляет своему руководителю (например, спонсору/куратору проекта). Отчет я выдумал, но очень близко к тексту реальных отчетов, которые я видел в реальных компаниях с которыми работал.

За эту неделю закончили разработку модуля Х.
Пилотирование модуля задерживается из-за проблем на стороне департамента А. Они загружены отчетностью и не могут приступить к тестированию. Обещают на этой неделе начать.
На следующей неделе планируем пройти тестирование модуля Х.
Также приступаем к разработке бэкенд функционала для модуля Y.

С одной стороны, довольно понятный отчет: рассказано, что сделано, какие планы. Это уже дает руководителю ощущение, что он в курсе происходящего, особенно, если его брифуют таким образом каждую неделю, и он в целом помнит, сколько планировалось модулей и общается с департаментом А.

Но можно ли из этого отчета сделать уверенные выводы о том,

1. Успеваем ли мы к важному дедлайну, вроде окончания этапа, проекта, старту продаж?
2. На что влияет задержка тестирования модуля Х? Задержка на неделю — это много или мало?
3. Насколько серьезные проблемы у проекта, надо ли руководителю вмешиваться?

Копаем дальше, и понимаем, что руководитель не может быть уверен, что ему рассказали обо всем, о чем надо было рассказать. Например о том, что есть проблемы с поручением, которое он выдал на позапрошлой планерке. Речь даже не идет об особо злом умысле менеджера проекта: он решил, что есть шанс успеть вовремя, так что не надо голову забивать руководителю лишними деталями.

Если у спонсора один-два-три проекта, с этим еще можно жить: все-таки память у него хорошая. Но можно ли так курировать десять, двадцать, пятьдесят проектов? Нет.

Каким же критериям должна соответствовать отчетность, лишенная этих проблем?

Отчет показывает прогресс, прогноз и отклонение

Прогресс надо показывать через соотнесение плановых, прогнозных и фактических значений. Пример:

Ранее мы договаривались, что разработка модуля Y должна закончиться к 30-му ноября. Это план.
Сегодня менеджер понимает, что команда успевает только к 6-му декабря. Это прогноз.
Модуль Х был разработан 16 ноября. Это — факт. А план был — 1 ноября.

Теперь мы видим следующую картину:

Разработка модуля Х. Готово. План: 01.11. Факт: 16.11
Тестирование модуля Х. В работе. План: 19.11. Прогноз: 26.11
Разработка модуля Y. В работе. План: 30.11. Прогноз: 06.12

Окей, стало лучше, появилась конкретика, но улучшения не драматические. Что неудобно? Во-первых, это по-прежнему текст, и нужная информация считывается не сразу. Во-вторых, непонятны масштабы проблемы.

Отчет подсказывает, куда смотреть и не жрет «мыслетопливо»

Давайте ка для лучшей читабельности зафигачим это в эксельку и добавим в отчет такой показатель, как ∆ (дельта): разница между прогнозом и планом.

Стало лучше? Красные циферки прямо «прыгают в глаза».

Теперь парочка важных, но неочевидных бонусов такой отчетности, которые проявляются, когда вы контролируете ход больших и огромных проектов.

Если мы представим, что у нас не один менеджер, а пять, и у каждого по три-пять-десять задач, или календарный план больше 1000 задач, то на планерке вы это никогда не обсудите. Зато вы можете обсудить только те, где ∆ больше 5 дней, например. Таких задач будет всего несколько штук.

Я проделывал такой фокус, когда настраивал планерку своего шефа в одной компании. Совещание департамента, которое длилось по полтора часа, стало проходить 15 минут, когда мы сфокусировали его на отклонениях.

Управление по отклонениям позволяет менеджеру контролировать несравнимо больший периметр: например, десятки и сотни проектов. Конечно, для этого должна быть выстроена система сбора, проверки и консолидации данных.

Новые перспективы открывает календарно-сетевой график. Если работы в плане связаны с другими и, уезжая вправо по линии времени, толкают своих последователей, то мы можем заметить, что задержка тестирования модуля Х приведет к сдвигу опытно-промышленной эксплуатации (ОПЭ), а это уже живые деньги, которые мы могли бы заработать, начав применять систему. А если речь идет о запуске продаж? Олимпиады? Там даже один день просрочки — это очень дорогой провал.

Отчет помогает принять решение

Но даже с такой секси-табличкой как на последнем скриншоте, с высокой вероятностью руководитель посмотрит на нее, затем отложит в сторону и посмотрит на менеджера проекта: «Ну, рассказывай». Увы, это означает, что отчетность работает плохо, потому что руководителю не понятно, что именно произошло, и что от него требуется. Возвращаемся к повествовательному стилю отчета.

В частности, непонятно, как реагировать на выявленные отклонения. Что, если все эти модули нам понадобятся только в марте, когда будет разработана система, с которой нам предстоит интегрироваться? До тех пор +/- пара недель нас вообще не очень волнуют.

Чтобы отчетность помогала принять решение, надо добавить контекст и комментарии или иные сигналы от менеджера, помогающие понять его мнение о причинах проблем и необходимых решениях.

Давайте добавим к нашему отчету индикатор «критичность» (заполняет менеджер проекта вручную) и комментарий.

Вот это уже другое дело. Тут можно понять: здесь — есть отклонение, но менеджер справляется, а тут — нужно повышенное внимание.

Отчетность должна быть полна, а не «тут отчитываемся, тут — забыл»

Чтобы быть уверенными, что мы ничего не пропускаем, надо убедиться, что отчетность формируется по четким правилам и по всем объектам, которыми мы управляем. Это отдельная большая история, для краткости сосредоточимся на маст-хэв любой проектной отчетности:

1. Календарный план.
2. Поручения.
3. Проблемы/открытые вопросы. Очень полезный инструмент менеджера проекта. Когда-нибудь напишу о нем отдельно. Если в двух словах, то это какая-то ситуация или вопрос, с которой нужно что-то делать, иначе будет плохо. Например, уволился разработчик — это проблема. Связанные задачи: «Написать бриф вакансии и отравить в эйчар», «Обзвонить своих знакомых разработчиков» и т. п.
4. Риски. В отличие от проблемы, это какая-то вероятностная штука, т. е. не факт еще, что произойдет. Например, «В январе может выйти новый ФЗ, который изменит требования к нашей системе, что увеличит объем работ». Добавлю, что идентифицировать риски и управлять ими довольно сложно, поэтому это продвинутый уровень РП.

Оставляю за скобками бюджет: финансовая отчетность — отдельная тема.

Принципы отчетности для всех этих объектов похожие: попал объект в реестр? Будь любезен, отчитайся. Например:

Все поручения попадают в реестр поручений и ответственные отчитываются по ним, только если просят перенос срока (или каждую неделю, что сделано, вне зависимости от сроков).

Или:

Менеджер пишет комментарий по тем работам календарного плана, где есть отклонение более 5 дней.

Вот, во что превращается наша секси-экселька.

Уже не очень секси, хотите сказать? Посмотрели бы вы на БДДС или БДР у финансистов. С любой отчетностью надо учиться работать. Но за счет того, что она единообразна, подсвечивает отклонения и компактна, вы довольно быстро к ней привыкнете, и сможете например, читать с листа А4 отчет о состоянии портфеля из 50 проектов.

Отчет должен быть многоуровневым

Как вы могли заметить, следя за эволюцией эксельки, она становится все больше и сложнее. Логично, что через пару шагов она превратится в монстра, с которым невозможно будет работать. Чтобы этого избежать, мы должны договориться о правилах, какие данные для кого из менеджеров важны, и показывать только их. Например:

1. Руководитель проекта смотрит все работы календарного плана, все поручения и т. д.
2. Спонсор/куратор смотрит только важные вехи календарного плана: старт ОПЭ, сдача функционала, заключение контрактов, ключевые риски, отклонения по бюджету.
3. Топ-руководство в составе Проектного комитета интересует только когда результаты проекта начнут приносить пользу компании (генерить прибыль), поэтому им важны только окончания этапов и проекта в целом, а также сводные индикаторы по бюджету и рискам.

В сводном отчете по портфелю каждому проекту может быть посвящена вот такая строка:

Все индикаторы, из которых она состоит, собираются из предыдущих секси-табличек, которые я показывал.

Отчет формируем по графику, а не «когда есть, что показать»

Это не самая интуитивная мысль, но очень важная: отчетность должна формироваться по графику. Потому что если мы идем по дорожке «ну, что мы будем руководство беспокоить по таким мелочам, ничего же особого не произошло», то скоро возникает вопрос: кто оценивает, что же такого «особого» должно произойти, чтобы показать руководству? Не факт, что исполнитель или менеджер правильно этот момент определит.

А когда руководство раз в период спрашивает, как дела, глядя в прозрачную отчетность, тут уж хочешь не хочешь, а найдешь, как показать прогресс. Иначе могут возникнуть справедливые вопросы.

Как сделать, чтобы это заработало?

Итак, у нас получился отличный отчет, при помощи которого можно контролировать ход как одного проекта, так и целый портфель проектов. Для одного проекта вы можете настроить себе такую табличку уже сегодня вечером. Для портфеля придется выстраивать систему сбора отчетности, учить людей правильно планировать и вносить вехи в календарные планы.

Для тех, кого сочетание слов «отчетность» и «экселька» пугает, добавлю, что в идеальном мире, конечно же, эта отчетность формируется из системы управления проектами. Но, в принципе, я и на экселях настраивал такую систему, и она требовала от руководителя проекта 15-30 минут в неделю на заполнение, а на выходе получался отчет примерно как на последнем скриншоте. По-моему, вполне приемлемые трудозатраты. Планирую в дальнейшем опубликовать этот кейс.

Да, кстати, подписывайтесь на меня в Телеге, если еще не. Пишу туда довольно регулярно про проектное управление, управление собственной продуктивностью и лидерство.

Сегодня расскажу еще об одном отличном приложении (сорри, опять только для iOS): Due.

Думаю, это одно из самых часто используемых приложений у меня, и пользуюсь я им уже много лет. Это приложение для напоминаний. В чем его киллер фича, из-за которой оно так вошло в мой обиход? Их две:

• Автоснуз, т. е. повтор напоминания через заданный интервал.
• Невероятно удобная панелька для переноса напоминания на другое время.

Что же такого магического в этих функциях?

Дело в том, что в отличие от обычной напоминалки, которая скромно приходит и висит в центре уведомлений, Дью очень, очень настойчивое приложение. Оно будет приходить снова и снова, пока вы не отметите напоминание как выполненное или не перенесете на новое время.

А переносить на новое время супер удобно: это реально два-три клика.

Несколько сценариев, которые вам пригодятся и в офисе и за его пределами

Если вы сейчас с сомнением повели бровью, дескать, и что тут такого распрекрасного, то вот вам несколько сценариев, в которых я ее применяю каждый день по многу раз.

1. Нонфакапабл напоминалки к точному времени. Даже если у вас жесткое GTD, и вы постоянно перед глазами держите список задач, есть такие вещи, которые надо сделать в точное время, в т.ч. довольно скоро, и не промотать. Например, позвонить кому-нибудь, зайти к шефу в пятиминутном интервале между встречами сегодня после обеда и т. п.
2. Напоминание о лекарствах. Заводите напоминалку: «Офигеннофен, 1 т. 3 р./д.». Ставите на первый утренний прием. В панельке для быстрого переноса ставите фиксированное время на утро, середину и конец дня. Приняли таблетку — в два клика переставили уведомлялку. Проверено, это лучшая напоминалка для лекарств.
3. Напоминание о привычке, более-менее привязанной ко времени. Например, вы решили делать планку по утрам. Или заниматься на музыкальном инструменте. Или проводить еженедельный обзор. Ставите напоминалку на целевое время. Выполнили — в пару кликов перенесли на следующий раз, когда у вас там по плану. Перечисленное — мои реальные привычки, которые я успешно внедрил/практикую благодаря этому приложению. Да, некоторые напоминалки у меня по много лет не завершаются.
4. Квази-рандомная напоминалка. Некоторые привычки требуют напоминания просто в течение дня, не привязанные к какому-то событию. Из моих сценариев: «Осознанность» — обрати внимание на ощущения в теле, свои эмоции, занят ли ты тем, чем планировал заниматься. «Э-э-канье» — следить за чистотой речи, не растягивать гласные в разговоре. Ставишь автоснуз на 1 час и, выполнив практику, переносишь еще на три-четыре часа вперед или на следующий день.

Это лучше всех трекеров привычек, которые я видел и пробовал применять. Именно благодаря этому приложению я почти год и почти без пропусков занимаюсь на музыкальном инструменте ≥10 минут в день, пишу контент каждый день и много чего еще.

Приложение платное, плюс какие-то функции надо докупать. Я все купил, и не жалею. По коэффициенту «рублей за одно применение», это наверное одно из самых выгодных приложений.

Меры предосторожности

Перед тем, как вы броситесь скачивать приложение и вносить туда все задачи и внедряемые привычки, некоторые меры предосторожности:

1. Не ставьте слишком короткий автоснуз. Приложение заебет вас напоминалками (в этом, собственно, его функция). Если вы в каком-нибудь цейтноте, может захотеться кинуть телефон в стену.
2. Не ставьте слишком много уведомлений. Это приложение — очень мощное средство продуктивности. Как и другими мощными средствами, им нельзя злоупотреблять (см. предыдущий пункт). Но это и к лучшему: внедрение привычек такая штука, где не стоит «идти широким фронтом».
3. Поставьте приятный звук напоминания. Нет ничего хуже, чем отвратительный писк уведомлялки: очень плохие поведенческие ассоциации с теми правильными вещами, к которым вы себя побуждаете. Кстати, бонус-совет: не ставьте на будильник отвратительный звук, ставьте что-нибудь благостное и плавное.
4. Применяйте мантру любого чек-листа: «Сначала выполнили, потом перенесли». А то может такое получиться: «А, да, точно, надо выполнить, сейчас» — и напоминалку перенесли на след. день и в этот же момент забегались. Нет, тут пока не выполнил — максимум на полчаса однокнопочный перенос.

Некоторое время назад в одном профессиональном сообществе руководитель проектов просит помощи в следующей ситуации:

Ребят, ситуация стандартная: я PM, на удаленке вижу, что разработчики начали со временем вафлить и делать меньшее количество задач, чем подразумевается и чем это возможно, уже причем объективно.

Первый же содержательный ответ начинается следующим образом:

Мне кажется, тут только кнутом. Я был в похожей ситуации. Завязывать kpi людей на кол-во выполненных задач. Если на это нет прямой власти, решать с их боссом. Отменять игру в демократию, когда «команда сама планирует себе спринт и коммитится на задачи».

Это человек пишет в отношении людей, которые занимаются интеллектуальным трудом, на внутренней мотивации, и которых на рынке перекупают только в путь. Ну-ну.

Не надо считать людей тупыми баранами

Давайте посмотрим на ситуацию:

Люди: <почему-то> стали менее продуктивно работать.

Менеджер: «Людям лень, они пытаются откосить. Дай ка я им вкручу».

Почему именно эта мысль приходит в голову менеджеру? Почему не какая-то другая? Если у вас куда-то подевался бумажник, и вы первым делом подозреваете своего друга, который недавно гостил, это многое говорит о вашем отношении к нему.

Я считаю, что за такой последовательностью умозаключений стоит явное или подразумеваемое отношение менеджера к людям: «Это тупые бараны, им только дай откосить».

Если строить на этом командную работу, то такое отношение превращается в самосбывающееся пророчество. Руководство начинает закручивать гайки, народ начинает косить уже серьезно. Это downward spiral.

Вместо этого дайте им кредит доверия

Я предлагаю заменить отношение «по умолчанию» на «сотрудник редко делает что-то со зла». Тогда наша ситуация изменится:

Люди: <почему-то> стали менее продуктивно работать.

Менеджер: «Что-то случилось. Дай ка я узнаю, в чем проблема».

А потом логично идет желание помочь команде, устранить причины проблемы и сделать так, чтобы люди сами захотели/смогли лучше работать на внутренней мотивации.

Даже если сотрудники просто «косят», повторяем упражнение и анализируем причины, по которым такое поведение возникло. Часто на второй итерации выяснения причин может открыться дурной бэкграунд отношений с руководством или реальный перегруз команд другими проектами.

(Политические игры, организацию-болото и иные ситуации «не про дело» не берем сейчас).

И вот только если народ злонамеренно факапит договоренности и кладет болт, и им была предоставлена возможность вернуться к продуктивности по-хорошему, тогда уже нужно включать пиздюли и делать оргвыводы.

Но я уверяю (знаю это по опыту): большинство команд отреагирует позитивно и улучшит результаты еще на стадии выяснения причин проблем, или (если вы новенький, и надо подтвердить статус) после первой же быстрой и уверенной пиздюлины за злонамеренный факап. Если вы быстро и точно отреагировали на первое нарушение дисциплины, пока оно маленькое, больших конфликтов скорее всего не случится.

Что я в итоге посоветовал тому РП

В описанной ситуации я предложил:

1. Опубликовать метрики продуктивности и всем вместе на них смотреть.
2. Когда снижение станет всем очевидно, провести толковую сессию ретроспективы, на которой дать людям возможность в безопасной среде высказать наболевшее.
3. Потом со стороны РП дать полный коммитмент на решение этих проблем (и сдержать).

Тогда а) решатся наболевшие проблемы, б) у команды не останется морального права косить, ведь ты с ними по-хорошему. А если ты с ними по-хорошему, а они с тобой — по-плохому, то ты вправе реагировать решительно и жестко.

В запущенной ситуации может потребоваться пара ретроспектив.

Нет, это не задротство

Я догадываюсь, что найдутся руководители, у которых сейчас всколыхнулось внутри что-то вроде: «Да посмотрел бы я на тебя в моей компании, тебе на шею сядут на раз-два, пацифист этакий». Нет, коллеги, сказанное — вовсе не про кота Леопольда.

В ситуации злонамеренного поведения со стороны сотрудника (систематическое нарушение договоренностей, халатность) или служебного несоответствия, необходимо принимать самые решительные меры без каких-либо соплей, но и без личной агрессии.

Речь лишь о том, что строгость без справедливости и заботы — это мелочное самодурство, на котором никогда не строится настоящее лидерство.

(простите, картинку пофлексил)

Если перед вами неприятная задача, которую надо делать, но жутко не охота, может помочь простой прием.

Открываете новую заметку и задаете себе несколько простых вопросов, на которые пишете ответ по паре предложений:

Что ты чувствуешь сейчас?

В ответ описываете свое эмоциональное состояние: «Я испытываю внутреннее сопротивление этой задаче, потому что я ее уже профачил, и теперь, когда я ее сделаю, все узнают, что я ее профачил, и мне будет стыдно».

Только не пишите слишком много и глубоко в ответ на этот вопрос, не ковыряйте эмоции, а то можно наоборот в них нырнуть. Просто назовите.

Напомни себе о целях

В ответ пишете, почему эта задача важна для вас. Если задача выглядит совсем бессмысленной и тяжело придумать, чем она может быть полезна то подойдет и «процессная цель» (т. е., когда важно само действие, не результат). Например: «Ты хочешь стать крутым менеджером, который умеет делать задачи, когда нужно их делать, а не когда жопу прижарило. Давай, чувак, ты сможешь. В конце концов, кто тут батя, ты или твоя прокрастинация?».

Напомни себе об ужасных последствиях

Это старый добрый Панический Монстр. Главное, не переусердствовать, потому что можно перейти в состояние непродуктивного мандража, из которого будет опять сложно работать. Например: «Чувак, ты сдаешь этот проклятый отчет в пятницу, и если ты принесешь лажу, это будет очень непрофессионально».

Что теперь конкретно надо сделать?

Напишите конкретные следующие шаги по задаче, начиная с очень простых. Я называю это «маразматическая декомпозиция». Типа:

1. Открыть аутлук
2. Найти письмо от шефа
3. Открыть новую презу в корпоративном шаблоне
4. Накидать в заметках верхнеуровневую структуру тезисов
5. И т. д.

Если вы с чувством подойдете к этим ответам, то вас взбодрит, и вы сможете начать работу.

Эти три простые вопроса можно запилить в качестве чек-листа на гугл-формах и проходить по мере необходимости.

Главное — заметить момент, когда надо их пройти. Но это уже совсем другая история.

Одна из проблем в работе руководителя проекта, это огромное количество задач, которое на него валится. Порой сильно больше, чем он может сделать, даже полностью отказавшись от личного времени. Чтобы в этих условиях давать результаты, надо уметь выбирать главное и фокусироваться на нем. В этом поможет техника результатоориентированного планирования.

Этап 1: Выделить ключевые результаты

Что собой представляет «ключевое достижение» (КД)? Это результат, который продвинет вас вперед по проекту. Чаще всего, это:

1. Создание чего-то готового к использованию, например, другой командой (командой заказчика) или пользователями. Ключевое здесь — это готовое к использованию. Отсылаю к исчерпывающему материалу о том, что значит «сделать» (кстати, абсолютный мастрид, который когда-то перевернул мой взгляд на мир).
2. Снятие блокировки, которая мешает запустить другие работы. Блокировка может быть технической — нет доступов для подрядчика, не может приступить к работе, но не только. Например, блокировать прогресс может принятие какого-то важного поворотного решения, отсутствие ресурсов и т. д.

Лучше выбирать КД на довольно краткий горизонт: неделя или две, потому что это позволяет удерживать ритм движения вперед. На более далеких горизонтах поддерживать фокус гораздо сложнее.

Возьмем пример КД:

Функционал модуля расчетов передан заказчику в тестирование.

Этап 2: Спланировать

Последовательность примерно такая:

1. Сформулировать критерии готовности для каждого из КД. В эджайле это называется definition of done (DoD). Признак хорошего ДоД — при прочтении его у вас рисуется в голове картинка.
2. Согласовать эти критерии с ключевыми заинтересованными лицами, например с командой, которой вы передаете результат. Лучше всего — когда это делается на совместной сессии планирования.
3. Сформулировать открытые вопросы, без решения которых невозможно достичь этих результатов.
4. Накидать задачи для достижения КД и решения открытых вопросов.
5. Распределить сроки и ответственность.
6. Запланировать встречи на неделю. Один из распространенных факапов, кстати: забыть о том, что календарь ключевых людей может быть забит на несколько дней вперед. Тысячу раз так факапил(((
7. Идти фигачить, хватит уже планировать.

В нашем примере ДоД может быть таким (иллюстративно):

Функционал модуля расчетов передан заказчику в тестирование.

1. Функционал протестирован и перенесен на прод

2. Пользователям переданы инструкции по тестированию, которые были согласованы с ними

3. У пользователей забито время в календаре, когда они будут тестировать (согласовано с их руководителем)

4. Поставлено демо

Я специально выбрал этот пример, потому что часто РП забывают, что накатить функционал мало, надо еще и передать его в тестирование/ в эксплуатацию. Но, на самом деле, можно вычеркнуть ИТ и аналогично описать разработку документов, запуск продаж и т. д.

Этап 3: Сфокусироваться

Теперь надо как-то сделать так, чтобы вы и команда фокусировались на этих КД. И вот здесь начинаются проблемы. Мой многолетний опыт работы с таск-трекерами показывает, что не так много систем, которые бы позволили удобно декомпозировать задачи и быстро фокусироваться на том, что нужно для достижения конкретного результата.

Дело в том, что если вы старательно записываете в таск-трекер все задачи, включая высказанные заказчиком пожелания в стиле «а хорошо бы когда-нибудь сделать вот это...» (как обязывает профессиональная этика), то у вас на доске или в таблице образуется куча тасков, и о фокусе не может быть и речи. Попробуйте ка быстро отделить три задачи, нацеленные на конкретный ключевой результат, из 20+ задач в статусе «сделать». Один раз вы это упражнение проделаете, но делать-то это надо по двадцать раз на дню.

Мне удалось несколько раз решить эту проблему в разных таск-трекерах (об этом постараюсь в ближайшее время еще рассказать), сейчас ограничусь требованиями, которым должна отвечать система для фокусировки на ключевых результатах.

Система должна позволять:

1. Легко отделить ключевые результаты от задач по их исполнению, например, быстрым фильтром или разными представлениями. Чтобы посмотреть ключевые результаты на неделю должно уйти не больше 20 секунд.
2. Легко (меньше 30 секунд на доступ к этой информации) посмотреть только задачи, относящиеся к одному ключевому результату. При этом должны быть наглядно показаны: сроки, ответственные, и статус этих задач. Выполненные задачи не болтаются вперемешку с актуальными. Можно оценить отклонение от плана или понять, что член команды сигнализирует о проблеме.
3. (Желательно) Можно посмотреть задачи, сгруппированные по ключевым результатам.
4. (Желательно) Легко посмотреть только задачи, относящиеся хоть к какому-либо ключевому результату, или не относящиеся. Очень прочищает мозги, когда включаешь этот фильтр и понимаешь, что 60% задач не ведут тебя к конкретному результату. Что-то сродни сдвигу парадигмы.

Естественно, есть и остальные требования к системе, что она должна быть удобна, функциональна и пр.

Забегая вперед, скажу, что можно настроить такую систему:

• В Джире, правда с п.2 будет проблема: потребуется доп. плагин (кому надо — пишите, скажу название).
• В гуглдоке или в экселе. С определенной долей кривизны и ограничениями юзабилити, но тем не менее. Самый бюджетный и «быстрорастворимый» вариант.
• В Ноушене. В Ноушене хорошо получается, на моем Бусти есть шаблон. Опять же, пишите.
• В Coda.io. Не самая пока известная система, но очень мощная. Правда, конкретно работа с ключевыми результатами мне нравится меньше, чем в Ноушене. У меня на Бусти есть шаблон.

В общем, технологию очень рекомендую, отлично подходит не только для эджайл проектов, но и для «гибридных», и даже самых что ни на есть «вотерфольных» (если такие вообще бывают — отзовитесь, кто видел)). В случае двух последних можно также фокусироваться на ближайшей вехе, например.

Да, кстати — подписывайтесь на меня в Телеге, если еще не.