Ко мне часто обращаются менеджеры, которым надо «навести порядок», «вернуть чувство руля», «систематизировать бизнес». Симптомы типичны:

• Каждый член команды усердно работает над своими задачами, но общий результат оказывается не достигнут.
• Задачи ставятся и теряются, находятся тогда, когда уже поздно.
• Очередной раз «перепрыгнули пропасть на 99%».
• Менеджер чувствует, что проект «разъезжается»: в шквале текучки теряется фокус на результатах и поддерживать его требует огромных усилий.

Одна из вещей, с которых я начинаю решать проблему, это настройка регулярных управленческих совещаний.

Менеджер должен регулярно «проверять домашку», иначе все забьют

Вспомните школьные годы. Если вы точно знали, что вас спросят домашнее задание на следующем уроке, каковы были шансы, что вы его подготовите? Для большинства людей — близко к 100%. Для взрослых это работает так же.

Система исполнения базируется на регулярных управленческих совещаниях, в ходе которых менеджеры систематически уделяют внимание тому, что происходит в их управляемом периметре.

На этих совещаниях они неизбежно «спрашивают домашку», т. е. смотрят отчетность, в которой зафиксированы основные показатели: что планировалось сделать, что сделано, где прогнозируется отклонение и т. д.

При этом повестка совещаний сформирована так, чтобы «охватить вниманием менеджера» все аспекты, требующие управления.

Регулярные совещания должны охватывать разные горизонты и аспекты управления

На разных временных горизонтах от менеджера требуются разные решения: раз в квартал мы подводим итоги и планируем, раз в неделю мы «нарезаем планы» на задачи, раз в день — координируемся друг с другом.

Также есть разные аспекты, которыми нужно управлять: сроки, закупки, риски, управление персоналом, качество и пр.

Аспекты проиллюстрируем на примере рисков. Если мы в принципе планируем рисками управлять — выявлять, принимать меры, контролировать статус — то нам понадобится обсуждение рисков на совещании. В зависимости от того, насколько серьезно мы этим планируем заниматься, нам понадобится регулярная выделенная риск-сессия, или мы можем включить работу с рисками в повестку других совещаний.

Также рисками можно управлять на нескольких горизонтах: выявлять риски проекта целиком, координировать действия по их предотвращению или подключать «план Б» на оперативном горизонте.

Таким образом, настраивая систему управления на проекте я определяю, чем менеджер управляет и разрабатываю цикл управленческих совещаний, которые покрывают весь управляемый периметр.

Как настроить график совещаний так, чтобы ничего не упускать?

Что значит, что цикл совещаний настроен? Это означает, что совещания проходят с заданной регулярностью и с должным уровнем качества. Для этого каждое из совещаний должно быть описано:

1. Регулярность, длительность, участники, роли участников
2. Типовая повестка
3. Материалы, в первую очередь — отчетность, заточенная под повестку
4. Правила подготовки (в виде чек-листов)
5. Правила проведения совещания (Например, как делаем доклад? Как поступаем, если возникла посторонняя тема в обсуждении? Предусмотрено ли вообще обсуждение на встрече?)
6. Правила обработки результатов (ведение протоколов и пр.)

Вот пример таблицы с описанием совещаний. Внутри — чек-листы для подготовки, описание ролей и материалы.

Таким образом, грамотно настроенный цикл управленческих совещаний — это система, которая позволяет ничего не упускать. Если что-то все-таки проскочило мимо, это значит, что вы не все настроили: надо добавить совещание, скорректировать повестку существующего, улучшить качество подготовки или правила проведения.

Очень важная компетенция руководителя проекта заключается в том, чтобы дожимать любые обсуждения до конкретики. Это особый навык, который не так просто дается, но по нему можно отличить опытного менеджера. Приведу пример из своего опыта.

Без «кто, что, когда» никто нихрена не сделает

Я стал руководителем довольно крупного (для меня на тот момент) проекта. У меня в команде два методолога и один эксперт (все трое — старше и опытнее меня). Мы сидим на совещании, посвященном старту работ: обсуждаем концепцию решения, подход к командному взаимодействию, основные задачи. Совещание прошло продуктивно: мы всесторонне обсудили вопросы повестки, вся команда чувствует, что понимает проблему одинаково. Я заканчиваю обсуждение фразой: «Ну, отлично, тогда действуем, как обсудили. До встречи на следующем совещании!».

После совещания эксперт, мой старший товарищ, задерживается со мной в переговорке и говорит: «Вась, а какие итоги совещания? Кто что делает, конкретно?» Я, немного раздражаясь, что он меня воспитывает, начинаю объяснять, что тут все взрослые люди, мы «синхронизировались», и все прекрасно понимают, кто что должен делать. Мой товарищ смеется и предлагает поспорить, что к следующему совещанию никто ничего не сделает.

Он оказался прав. Более того, мне было сложно что-либо предъявить коллегам, потому что никаких конкретных договоренностей сформулировано не было, и все попытки «наехать» разбились об удивленные взгляды и возражения в стиле «мы ни о чем таком не договаривались».

Что произошло?

У руководителя проекта ничего не «само собой разумеется»

Во-первых, я поддался чувству, что все все понимают, и дальнейшие шаги «сами собой разумеются». Как выяснилось, это не так. Более того, впоследствии я узнал правило: «У руководителя проекта ничего не само собой разумеется».

Во-вторых, моей ошибкой было предположить, что все коллеги сознательные и способны самостоятельно идти к целям. Со всем прискорбием сообщаю: нет, это не так. Конечно, в каком-то идеальном мире, или в окружении, когда вы на 100% влияете на членов своей команды, вы можете рассчитывать, что все сами приложат усилие и, если что-то непонятно, зададут уточняющие вопросы, добьются от вас ответа. Но на практике это исчезающе редкая ситуация.

В-третьих, я ничего не зафиксировал письменно. Письменная фиксация необходима не только и не столько для последующего «разбора полетов», когда кто-то что-то не сделал, сколько для достижения четкости понимания. В отличие от разговора, когда часть общения происходит на невербальном (в частности — эмоциональном) уровне, сформулировать мысль в письменном виде сложно, не додумав ее. Кроме того, к записанной договоренности, задаче или проблеме можно легко вернуться, когда вы или ваш коллега найдет время, чтобы поработать над ней.

Так как же дожимать до конкретики?

Это сложно: одна из самых ресурсоемких задач на совещании. Заложите на это время: где-то минут за 10 до окончания часового совещания можно уже начинать, если было много решений.
Мы уже это обсуждали здесь.

Задачи должны быть сформулированы в совершенном виде, т. е. как ответ на вопрос: «Что сделать?», при этом желательно, чтобы при виде формулировки рисовалась в голове картинка.
Например:

❌ «Некорректные чеки!»
✅ «Назначить совещание “Разбор ошибок чеков коррекции”»

❌ «Правила командной работы»
✅ «Выделить 30 минут, набросать предложения по правилам командной работы»

Такая постановка задачи сильно экономит «мыслетопливо». Это важно: в разгар рабочих будней, когда за ваше внимание борется десять разных задач, один взгляд на мутную, неясную формулировку вызывает отторжение и заставляет ее откладывать. Поэтому если вы правильно сформулируете задачу, это повысит вероятность ее исполнения.

Для каждой задачи должен быть прописан срок и ответственный. Это как бы все знают, но на практике, когда все внимание уходит на то, чтобы привести группу к конкретным решениям, это еще один пункт, который надо дожимать, и на него может не хватить сил. Даже после стольких лет в проджект менеджменте у меня периодически такое случается. Помогает, если вы сразу вносите задачи в какую-то форму, например, табличку в экселе.

Главное, что поможет внедрить этот навык: у вас должна сформироваться стойкая аллергия на любую неконкретность и размытость в итогах совещания. Можно прямо тупить: «Ребята, я наверное самый тормозной тут: все все поняли, но мне надо прям квадратно-гнездовым методом. Давайте в табличку запишем, а то я не догоняю, сорри». Пусть вас сначала ненавидят, чуть позже оценят.

Сегодня поговорим о сопротивлении, которое почти всегда возникает при попытках поведенческих изменений: внедрении или отказе от привычек, переменах образа жизни и т. п. С ним сталкивался каждый, кто пытался «начать новую жизнь с понедельника». Сила сопротивления бывает такова, что некоторые люди вообще не верят в способность человека меняться.

Инерция текущего состояния

Одна из причин, по которой поведенческие изменения буксуют, заключается в том, что в текущем состоянии есть свои плюсы, даже если оно нас чем-то сильно не устраивает. Более того: привычки и образ жизни могут быть для нас одним из элементов самоидентификации и буквально частью «я».

Взять, например, алкоголь: образ жизни непьющего человека сильно отличается от образа жизни любителя выпить. Бросить пить может ощущаться как переход из роли «веселый и компанейский» в «занудный нелюдим». Или решение ложиться спать рано и высыпаться означает отказ от значительной части социальной жизни и восприниматься как переход из «тусовщик» в «ботан».

Планируя изменения, очень важно ясно отдавать себе отчет в том, каков для вас баланс «за» и «против», потому что пока это недовольство остается в «серой зоне», с ним сложно что-либо сделать.

Перед началом изменений делаем аудит

Перед важными жизненными изменениями я расписываю для себя плюсы и минусы планируемого изменения в матрице. Есть несколько вариантов составления. Вот один:

Здесь последствия — это какие-то события, которые произойдут, объективные изменения, реакции — эмоциональный компонент.

А вот другой вариант матрицы, тоже применял его:

Здесь мы сравниваем два состояния: текущее и целевое, плюсы и минусы каждого из них.

Это упражнение, которому надо уделить время и должное внимание. Очень важно говорить с собой искренне и честно. Возможно, выполнение упражнения займет у вас несколько дней, может быть вы будете возвращаться к нему несколько раз на протяжении нескольких месяцев. Решение измениться может созревать долго. Мое решение уйти из найма зрело несколько лет.

Теперь надо повысить привлекательность будущего

Чтобы изменения произошли, будущее состояние должно перевесить текущее.

Представьте себе, что из плюсов текущего состояния вычитаются минусы, остается баланс плюсов (он может быть отрицательным). То же самое — с будущим состоянием.

Теперь кладем на мысленные весы текущее состояние и будущее. И смотрим, что перевесит.

Не обязательно делать это в виде строгого математического расчета (хотя можно), достаточно представить.

Здесь полезно будет поработать с аргументами «против», которые вы выявили. К ним можно придумать контрмеры. Например: «Я по будням ложусь рано, зато в пятницу и субботу я отрываюсь».

Если будущее состояние все никак не перевешивает, возможно, вы не были достаточно честны с собой и не учли все факторы, либо какой-то из факторов для вас особенно значим. Это тоже может стать хорошим инсайтом.

Свою консалтинговую карьеру я начинал в тайм-менеджменте больше 10 лет назад, и один из чудесных, простых и весьма результативных проектов, которые мы делали, был «Внедрение системы контроля поручений». Мы это делали средствами аутлука, но с тех пор я применял с десяток разных инструментов для настройки, включая комбо чат-бота и гугл таблиц, аутлук среди них удобен только повсеместностью и интеграцией с МС Офисом.

Суть очень проста:

1. Настроить реестр, в котором хранятся все поручения менеджмента (или одного менеджера).
2. Настроить средство коммуникации по поручениям. В аутлуке можно слать отчеты по задачам, которые будут обновлять исходную задачу у автора (вы знали об этом?).
3. Обучить сотрудника, который все поручения будет вносить и контролировать по срокам. Обычно — ассистент руководителя.
4. Обучить людей, которые будут исполнять поручения.

Как показала моя дальнейшая практика, помимо ИТ-настроек и обучения инструменту (как мы делали раньше), еще полезно очень конкретно описать ситуации, в которых на эти поручения будет смотреть руководство. А затем пару раз провести участников «за ручку» по повестке совещания, на котором рассматриваются поручения. Вот тогда инструмент работает просто отлично.

Очень простой принцип, который позволяет двигать большие дела

Контроль поручений работает так хорошо за счет очень простого принципа:

Задача «попала на карандашик» — «вынь да положь» результат, или обоснуй, почему его нет

Есть важное условие: руководство регулярно пользуется системой контроля поручений и требует от исполнителей результат. Почему это важно? На тренингах я всегда задаю вопрос: «Когда в школе вы знали, что учитель 100% спросит вас на следующем уроке, каковы были шансы, что вы сделаете домашку?» Обычно шанс близок к 100%. Со взрослыми работает точно так же.

«Проверять домашку» удобнее всего на совещаниях. Если вы — высокоуровневый менеджер, то сбор информации с ответственных может делать секретарь. Правда, если у вас не жестко бюрократическая организация, я бы это оставил на крайний случай. Вопрос: «Ну что, где результат?» — гораздо убедительнее звучит в устной форме, сопровождаемый взглядом в глаза.

Есть еще один удивительно простой и эффективный принцип, который запускает работу с поручениями в компании:

Нет просроченных поручений

Точнее, нет открытых поручений, по которым прогнозный срок находится в прошлом. Напомню, прогнозный срок — это коммуникация от исполнителя постановщику задачи. Прогнозный срок в прошлом — это «протухшая» информация. «Протухшая» информация по задаче означает, что исполнитель забил на коммуникацию. А это уже действие, которое подрывает всю систему, ведь если все забьют на коммуникацию, система умрет!

И это кстати отличная метрика, показывающая «живость» системы для управления задачами: если в системе много открытых поручений с «протухшими» сроками, это значит, что ей не пользуются, не принимают решения на ее основе. Такой надежный индикатор — большая находка для менеджера.

Ограничения контроля поручений

Благодаря простоте и неотвратимости, система контроля поручений — очень жесткий инструмент. В этом есть плюсы — чувство руля у руководителя, — но и минусы.

Главный минус в том, что это инструмент «ручного управления». У меня был шеф, который так сыпал поручениями, только успевай ловить. Какое счастье, что он потом забывал процентов 70 из них, потому что иначе никто в компании ничем больше и не занимался бы, кроме отработки его поручений!

Жесткость требует от людей быть в тонусе, но «быть в тонусе» отвлекает энергию от каких-то других вещей, которые руководитель часто не видит, и если слишком сильно закручивать поручения, обычно ломается где-то в другом, менее очевидном месте.

Поэтому используйте контроль поручений мудро и очень дозированно.

Не только контроль поручений

Как выяснилось, на этих простых принципах можно построить очень, очень большую систему.

Если в плане проекта выделить ключевые вехи, то они могут превратиться примерно в те же самые поручения, только на весь проект у вас будет не две сотни работ, а семь-десять контрольных точек. Часть — для промежуточного контроля, часть — для итогового.

Контрольные точки вносите в реестр и контролируете примерно так же, как поручения. Просрочилась маленькая промежуточная веха — задаем вопрос: «Что случилось? Не нужна ли помощь?».

Если у вас сто проектов, по каждому из них 10 контрольных точек, то это 1000 контрольных точек. Предположим, что все проекты на год, это означает, что у вас примерно 80 контрольных точек в месяц. С контролем этих точек справится сравнительно небольшой проектный офис.

Конечно, там миллион нюансов: правильно запланировать проекты, сделать контрольные точки проверяемыми, организовать приемку, наладить качественную регулярную отчетность и много других интересных задач. Однако принцип остается тем же самым, что и в системе контроля поручений: реестр, конкретные задачи и конкретные сроки, проверка исполнения, «нет просроченных поручений».

Постараюсь в недалеком будущем рассказать кейс, как я настроил такую систему на экселе.

Большую часть жизни я был совой. Был период продолжительностью лет восемь, в течение которого я не ложился спать раньше часа ночи. Последние года четыре я по будням встаю в 6 — 6.30 утра, ложусь не позже 11 вечера. А последнее время вообще встаю в пять, включая выходные, и мне нравится. Сплю при этом не меньше семи часов, обычно — 7,5 или 8.

Надо сказать, что за годы поисков максимальной продуктивности, тайм-менеджмента и самоорганизации, наибольший эффект я получил именно от того, что начал высыпаться.

Сегодня расскажу, что изменилось и как я пришел к этому, поделюсь парой практичных моментов, которые могут помочь и вам, если вы хотели бы изменить свой режим и наладить сон.

Сон — лучшее средство продуктивности

Для начала, напомню, чем плохо невысыпание. Об этом сказано уже много, поэтому тезисно:

• Хроническое невысыпание — фактор риска наступления ожирения, диабета второго типа, артериальной гипертензии, сердечного приступа, инсульта.
• Хроническая нехватка сна — фактор риска развития болезни Альцгеймера.
• Хроническое невысыпание может провоцировать депрессию.
• Недосып ухудшает концентрацию внимания, мотивацию и в целом повышает расход «мыслетоплива».

Еще читал упоминание об интересном исследовании (источник не разыскал), что люди, которые не выспались, не ощущают снижения своих когнитивных способностей. То есть, по тестам они показывают результаты хуже, но субъективно оценивают свои результаты так же, как и результаты на свежую голову.

Мне это кажется чрезвычайно убедительным, потому что долгие годы я считал, что мне хватает поспать 5 — 6 часов, чтобы чувствовать себя хорошо и продуктивно. И только попробовав, что значит высыпаться хотя бы пару недель подряд, я понял, что значит чувствовать себя хорошо и продуктивно. Я понял, что оказывается могу читать сложные документы типа законов или договоров и не клевать носом. Могу не засыпать в метро. Могу провести на хорошей энергетике целый день и вечером не быть разбитым.

Но прежде, чем я это почувствовал, я прошел долгий путь через внутреннее сопротивление.

Мои аргументы против налаживания сна

Хоть я и понимал, что надо бы наладить режим (в ту пору я еще не встречал такого количества статей о вреде недосыпа), но этому намерению противостояли мощные аргументы, как логические, так и эмоциональные:

1. Вечером социальная жизнь. Если рано ложиться спать, то ее теряешь.
2. «Пробовал я поспать девять часов однажды, один хрен тяжело вставать и разницы никакой».
3. Просто внутреннее сопротивление необходимости идти спать. Видимо из детства, когда меня укладывали, а я хотел тусоваться со взрослыми. Видимо, не только меня, потому что в английском есть даже выражение bedtime procracstination.

Все эти аргументы, хоть и не очень стройные, все же мешали мне настроить режим несколько лет.

Решающий момент наступил, когда я впервые продал свой небольшой собственный побочный проект. Я понял, что работать над ним вечером после работы у меня не хватает никаких сил. Простейшие задачи занимают втрое больше времени, чем на свежую голову. И я решил начать вставать в 6 утра, чтобы успеть поработать.

Что сработало: социальную жизнь — на выходные

Первый аргумент про социальную жизнь оказался самым стойким. Для меня всегда важно было проводить время с друзьями, и жертвовать этим я не хотел. Тогда я заключил с собой контракт: я решил, что по будням буду скучный, но за это по выходным позволю себе максимальный оттяг. Хочу в клуб — гоню в клуб. Хочу как овощ валяться на диване пузом кверху — валяюсь на диване. Это помогло.

Второй аргумент про «нет разницы» рассыпался сам, стоило мне провести две недели в нормальном режиме сна. Выяснилось, что разница есть, и ого-го какая.

Кстати, это очень важный прием, применяемый при внедрении психологических перемен. Я потом еще расскажу о нем.

Пробуждения по утрам могут быть не такими мучительными

Я понял, что нерегулярный сон и нездоровые привычки были причиной ужасных утренних пробуждений и вялости, а не какие-то мои физические особенности.

Еще один момент, который я обнаружил позже и проверил экспериментально много раз: никакого алкоголя перед сном. Оказывается, даже бутылка пива или один негрони перед сном ощутимо снижает качество сна. Да, он может помочь заснуть, однако утром просыпаешься вареный, даже после продолжительного сна.

Также проверил на себе идею, что продолжительность сна должна быть кратна циклам сна. Обычно этот цикл где-то в районе 1,5 часов. Я выяснил, что после 7,5 часов мне гораздо проще встать, чем после 8. Какая продолжительность у вас надо выяснять на практике, или воспользоваться будильником по циклам сна (поищите sleep cycle alarm).

Добавлю из недавних открытий, что взбодриться по утрам помогают: быстрый подъем, яркий голубоватый свет, холод и физические упражнения вскоре после пробуждения.

Отдельного рассказа заслуживает история, как я приучил себя вставать без «снуза». Одно время я мог по сорок минут валяться в кровати, переводя будильник на 9 минут вперед. Как выяснилось, это одно из самых дурацких занятий, в котором нет никакой пользы, один вред. Потом расскажу, как я справился с этой проблемой.

Почувствовать, как классно высыпаться, и войти во вкус

Понять, что от невысыпания действительно снижается продуктивность, помогло и с bedtime procracstination. Проиллюстрирую на примере. Представим, что вы обожаете тортики. Вам наверное сложно удержаться, чтобы не съесть кусочек. А теперь представьте, что стоит вам съесть тортик, как у вас на следующий день начинает люто болеть живот. Думаю, вы очень быстро научитесь отказывать себе в этом удовольствии.

Вот так и у меня получилось со сном: только почувствовав, что значит высыпаться, я наконец-то понял, что час, отнятый у сна, пускает насмарку целый день!

В итоге, я сделал и прочувствовал для себя следующие выводы:

1. Вечернее время — это то же самое время, что и утром, только вечером я устал после работы и нихрена не делаю полезного, а утром я свеженький и могу ровно то же количество часов потратить на чтение, зарядку, неспешные сборы под аудиокнигу и т. п.
2. Время, которое я забираю у сна, я беру в кредит, и это очень дорогой кредит.

Эта убежденность помогает мне совершенно избавиться от избегания сна.

К сожалению, на этом тема гигиены сна для меня не закрыта: последние годы мне стало сложнее засыпать, но это уже не проблема отношения или дисциплины, а что-то из области физиологии. Я сейчас исследую тему, пробую организовать свой распорядок таким образом, чтобы облегчить засыпание. Буду держать вас в курсе своих экспериментов. Подписывайтесь на меня в Телеге, чтобы не пропустить.

Продолжаем разговор про планирование проекта. Составив в прошлый раз реестр результатов мы определились, какие конкретные результаты будут созданы. Теперь надо наметить путь к ним. Это сложно:

• Во-первых, проект по определению это что-то новое, и обычно довольно большое. Поэтому придумать, какие работы нужны для достижения отдаленных результатов требует большого количества мыслетоплива. Это мучительно.
• Во-вторых, как только вы набрасываете большое количество работ, в них сразу же становится сложно ориентироваться, особенно — вашим бизнес-пользователям. Они будут вас игнорить, им будет сложно качественно проработать план, а виноват окажется руководитель проекта.

И вот здесь хочу поделиться приемом, который не все применяют, а вернее, мало кто: прежде, чем набрасывать список работ, мы разработаем product flow diagram (инструмент из моего любимого PRINCE2, кстати). Не придумал, как это емко перевести на русский язык, приблизительно — диаграмма декомпозиции продукта проекта (помним, как отличаются и чем похожи результаты и продукты проекта). Проще показать на примере.

Это реальная диаграмма декомпозиции продукта одного из моих проектов. Мы получили ее в ходе нескольких сессий совместно с бизнес-пользователями. Каждое звено здесь — результат, продукт или промежуточный продукт проекта, а стрелочки показывают, что в какой очередности надо получать.

Промежуточный продукт — это любой продукт, который не несет самостоятельной ценности для бизнеса, нужен только для создания какого-то другого продукта, но при этом его можно выделить как самостоятельный элемент.

Например, двигатель не нужен пользователю сам по себе, но необходим, чтобы собрать готовый автомобиль. При этом мы можем отметить в плане, что двигатель будет готов в такой-то момент, и привязать к этому моменту следующие задачи в цепочке. Двигатель — промежуточный продукт, автомобиль — просто продукт или «итоговый продукт».

Помимо того, что это просто красиво, это удобно:

• Позволяет увидеть костяк плана, пока его не завалило отдельными работами. Это гораздо проще обсуждать с ключевыми пользователями. Диаграмму на иллюстрации все еще реально обсудить на одном совещании. План из 200+ работ можно только презентовать, со всеми ограничениями формата.
• Промежуточные продукты — это важные вехи. Можно их использовать для планирования отдельных блоков работ: в крупных проектах их может создавать отдельная команда, а в маленьких они станут ключевыми результатами в операционном плане.
• К промежуточным результатам тоже можно описать требования. Это очень полезно, потому что на этом постоянно происходят срывы: команда разработки ждет от пользователей выгрузку данных текущих систем, выгрузка приходит, но в кривом формате. Проблема. Или команда разработки передает модули в тестирование, а пользователи не знают, с какой стороны к ним подходить: не прописали, что должен быть промежуточный продукт «сценарии тестирования», не заложили в план, не сделали.

После того, как диаграмма декомпозиции разработана и согласована, на ее основе можно разрабатывать календарный план. Теперь это сделать гораздо проще, потому что есть уже костяк промежуточных продуктов, которые к вам гораздо ближе по времени, мельче и конкретнее.

Диаграмму на картинке я разработал в программе Flying Logic Pro. Программа удобна тем, что автоматически перестраивает диаграмму, чтобы минимизировать пересечения линий, а также позволяет сворачивать и разворачивать целые блоки на схеме. Если вам кажется, что это пустяки, попробуйте разработать схему из сотни блоков, после этого поговорим :) Также она позволяет готовую диаграмму экспортировать в МС Проджект. Правда, она платная, причем довольно сильно платная.

Кроме этого приложения можно воспользоваться Миро или другим приложением для разработки диаграмм. Не пользуйтесь пауэрпоинтом, проклянете и диаграмму, и меня, и себя.

Уметь конфликтовать должен любой успешный руководитель. Какая бы «бирюзовая» (человеколюбивая, вовлекающая) организация ни была, люди везде люди, и в любом коллективе надо уметь себя поставить. Если вы не умеете конфликтовать — вас быстро перестанут воспринимать всерьез.

К счастью, это вовсе не означает необходимость сражаться ни на жизнь, а на смерть, или вести изнурительные позиционные войны. Достаточно решительно отреагировать на первые неприемлемые ситуации, после чего вы быстро занимаете адекватное положение в иерархии, а конфликты сходят к неизбежному минимуму (не берем сейчас компании, в которых преобладает политическая культура и подковерные конфликты составляют большую часть организационной динамики).

Более того, когда поводов для конфликта нет, вы можете быть просто зайчиком: оказывать команде максимум поддержки, быть со всеми супер-дружелюбными, пить вместе кофе, обсуждать детей и т. д. Лично я предпочитаю такой режим взаимодействия, поэтому новые команды первое время думают, что я что-то типа кота Леопольда и начинают проверять мои границы. Тут я включаю другой режим.

Приведу пример из своей практики руководителя проектов.

Показательная реакция на неприемлемое поведение

Я пришел в компанию, где проектное управление находилась в зачаточном состоянии, и в целом «культура исполнения» прихрамывала. Например, участники совещаний могли позволить себе опоздать на 20, 30 и даже 40 минут на часовое совещание. А что поставленные задачи будут выполнены без напоминания можно было не рассчитывать.

Я некоторое время присматривался к коллективу, выяснил границы своих полномочий в плане наведения дисциплины с руководителем и заручился его поддержкой — это важно!

Потом в один прекрасный день, когда половина участников пришла на совещание, а половина — еще нет, я выждал «джентльменские» 15 минут, после чего с холодком в голосе объявил, что отменяю совещание по причине неявки участников. Вышел из переговорки и закрыл ее на ключ.

Вернулся на рабочее место и отправил участникам письмо примерно следующего содержания (в копии — руководство):

Коллеги, я вынужден был отменить сегодняшнее совещание по причине неявки участников.

Следующее совещание по календарям мы можем поставить только на следующей неделе.

Это означает, что у нас на одну неделю меньше времени на <такие-то задачи по проекту, в цифрах>.

Работы предстоит много, прошу всех собраться и в дальнейшем такого не допускать.

И приложил к письму следующий слайдик:

В ответ на это некоторые опоздавшие участники написали мне, что они задержались, идя из другого корпуса (8-10 минут хода), на что я предложил сдвинуть начало всех совещаний на 15 минут: 13:15, 14:15, 17:15 и т. п., но приходить вовремя. Этого правила мы в дальнейшем и придерживались на проекте.

Опоздавшие участницы на следующее совещание пришли за пять минут до начала и почему-то спрашивали меня, женат ли я =) А часики со слайда вся компания вспоминала еще как минимум полгода, и друг другу угрожали, дескать «вот Вася сейчас поставит тебе часики».

Это мне сильно помогло наладить в команде дисциплину, за которую полгода спустя участники меня, кстати, благодарили, и рады были поработать со мной над другими проектами.

Почему это сработало?

1. Я дождался реального косяка со стороны участников, причем не в адрес себя, а в адрес других участников. Вспоминаем первый пункт конфликтной стратегии!

2. Я наехал «по фактам»: показал, что съезжают сроки, сделал опоздание наглядным.
3. Я облегчил участникам путь навстречу: предложил вариант, который поможет им не опаздывать.

Часто на собеседованиях просят рассказать про какой-нибудь свой факап, неудачный проект и т. д. Я тоже прошу. Проведя не один десяток собеседований, я выяснил, что значительная часть кандидатов — процентов 70 — затрудняются ответить.

И я недоумеваю: то ли они стесняются рассказать о том, как когда-то лажанули, то ли у них все было так гладко, что не о чем рассказывать. Не знаю, какая из этих причин работает у них, но я на этот вопрос могу отвечать долго.

Я очень много лажал

Я уже рассказывал про целых полтора года провального опыта в лесопромышленной компании. Я вылетел из двух ВУЗов. Из третьего не вылетел только потому, что там преподавал мой отец. Были целые заваленные проекты и отдельные глупейшие факапы, типа забыть организовать старт целого стрима клиентского проекта.

А как я лажал с девушками. Когда я учился общению с женщинами и экспериментировал с разными пикаперскими приемчиками, у меня было столько мучительно неловких ситуаций, что меня можно было назвать Мистер Кринж. Где-то на белом свете существует несколько десятков девушек, которые считают, что я — полный мудак или задрот. Простите, девчонки: я бы хотел родиться хорошим коммуникатором, но пришлось учиться, в том числе на вас.

Недовольство собой — отличный мотиватор

Во всех этих ситуациях я спасался только одной мыслью: «Я сделаю все возможное, чтобы такая херня больше не повторилась».

Оказывается, недовольство собой несет отличный заряд к действию. Например в моей ситуации оно работает гораздо лучше, чем «мотивация к...». Один мой бывший руководитель называл это «ЧСМ»: чувство себя мудаком, и считал это важнейшим драйвером своего развития. Согласен с ним.

После очередного факапа доставляет горькое удовольствие беспощадно проанализировать, что произошло, и доработать свою систему управления, чтобы не терять задачи. После очередной нелепой ситуации, корчась от ощущения собственной неадекватности, очень помогает разобрать причины своего факапа и сделать исследование, как с этим бороться.

Достижение счастья — это технология

К счастью сегодня бесконечное количество книг, статей, ютуб каналов и даже тик-токов по любому из аспектов самоменеджмента: организация своих задач, управление проектами, отношения, прокрастинация, привычки — ю нэйм ит. В чем бы вы ни облажались, можно найти подробные инструкции по тому, как сделать так, чтобы это больше не повторялось.

Я искренне не понимаю тех людей, которые с пренебрежением высказываются насчет книг по саморазвитию. В наше время достижение счастья — это технология, которую можно изучить по цене домашнего интернета! Все, что требуется, это просто систематически уделять время саморазвитию.

Главное, отказаться от стремления к быстрым результатам

Надо сказать, что это не быстро. Мне понадобилось двенадцать лет, чтобы научиться «сделывать дела», руководить большими проектами и выстраивать глубокие, искренние отношения с женщинами и людьми в целом. Наверное, можно быстрее, если есть ресурсы, крутой ментор или другие факторы, но лучше настроиться на то, что самоменеджмент — это пожизненное занятие, и значимых результатов стоит ждать через годы.

С другой стороны, в масштабах жизни даже десять лет это сравнительно небольшой срок. Если вам сейчас, скажем, 25 и вы хотите прокачать свои социальные навыки, то через десять лет вам будет всего 35. Это вполне себе ого-го. А если вам сейчас 35, то и в 45 вы еще будете огурцом, и сможете воспользоваться плодами своего самоменеджмента. Даже в 80 лет изучение, например, новых языков помогает сдержать наступление разных неприятных спутников старости.

В этом плане мне чрезвычайно импонирует японская философия Кайдзен. Это одна из основ успеха японского менеджмента, но вообще Кайдзен применяется и в личном развитии. Это философия непрерывного совершенствования, основанная на постоянном выявлении неэффективностей и маленьких действиях по улучшению процесса.

Кайдзен основывается на убежденности, что маленькие улучшения неизбежно складываются в большой результат. Если улучшением процесса заниматься, он неизбежно улучшается.

И это чрезвычайно оптимистичная мысль, которая поддерживает меня во всех сложных ситуациях. Какая бы херня ни произошла, я могу сделать так, чтобы она больше не повторялась.

В продолжение темы «бюрократии здорового человека» хочу рассказать об одной из своих любимых табличек: реестре результатов проекта. Это один из первых документов, с которого я начинаю разработку плана и управление требованиями. Удивительно, что вы не часто встретите его среди типовых шаблонов, которые рекомендуют эксперты, но я без него не обхожусь ни на одном проекте.

Большая часть материала будет интересна менеджерам проектов, но я умудряюсь применять этот инструмент и для личного целеполагания. Правда, у меня может быть проф.деформация :)

Чтобы управлять проектом нужна опись всего, что будет создано

Сначала расскажу небольшую историю.

Я руководил большим проектом по изменению деятельности компании в соответствии с требованиями регулятора. Изменения затрагивали многие области: доработка документации по продуктам (сотни документов), изменение и переподписание договоров с партнерами (больше сотни договоров), доработка сайта, офисов компании, нескольких внутренних регламентов + массовое обучение для широких кругов сотрудников.

Работая таким широким фронтом впервые, я столкнулся с тем, что разные направления «разъезжаются»:

• по ним работают разные группы людей с разной долей автономии: кто-то почти все делает сам, кого-то надо микроменеджерить,
• понимание, как правильнее выполнить требования закона постоянно уточняется/меняется,
• много направлений сложно удерживать в голове,
• как следствие, мне невероятно сложно поддерживать фокус на результатах проекта: вроде уже думаешь все готово, а потом — бац! — забыли какой-то из документов обновить, потому что юристы поздно сказали, что его тоже надо делать.

Анализируя свой опыт я понял, что:

1. Мне очень не хватало актуальной рабочей описи всего, что должно быть создано в по итогу проекта, которую мы бы регулярно смотрели/актуализировали вместе со всеми участниками.
2. Мне надо было делегировать часть ответственности за консолидацию требований и сборку итогового результата.

Именно с этой целью я разработал реестр результатов, который мне очень помог уже на следующем проекте.

Сначала — согласовать образ конечного результата

Вообще, планирование проекта, конечно, начинается с паспорта. О нем я еще расскажу, но если в двух словах, там содержится самая важная информация о целеполагании проекта и отведенных на него ресурсах. Когда с целеполаганием определились, надо согласовать, что конкретно будет создано в ходе проекта.

Когда я впервые приступаю к заполнению реестра результатов с коллегами, я предлагаю им представить следующую картину: «Вот мы закончили проект. Приходим довольные к руководству и кладем на стол толстую папку с результатами: „Мы сделали“. Что в этой папке?» По опыту, этот вопрос очень помогает начать разговор.

В качестве примера возьмем проект по внедрению CRM (система в которой работают продавцы) за сто миллионов рублей, хранящий миллионы записей о клиентах компании. Для каждого из результатов проекта описываем:

1. Название и расширенное описание. Например: «Модуль предиктивной аналитики». Расширенное описание: «Модуль, позволяющий на базе собранных данных сегментировать клиентов, выделять среди них группы по предпочтениям, а также прогнозировать спрос».
2. Формат. Что собой будет представлять результат? Если с модулем предиктивной аналитики более-менее понятно, что это «Модуль ИТ системы», то с инструкциями к системе уже больше нюансов. Полезно сразу обсудить, что это будут страницы в корпоративной вики, а не пдф.
3. Требования к результату. Здесь фиксируем ключевые требования: пожелания руководства, ключевых пользователей. Например: «Модуль должен предусматривать интеграцию с соц.сетями и анализ клиентских данных из соцсетей». Сразу замечу, что для полномасштабного управления требованиями нужны другие инструменты. В реестре результатов — только основные, но это уже очень полезно документировать и обсудить.
4. Поставщик. Сюда пишем тех, кто «работает руками» над получением этого результата. В нашем случае это может быть подрядчик и наш департамент ИТ.
5. Ключевые пользователи. Это те, кто выдвигает требования к результату и участвует в приемке. Для модуля предиктивной аналитики CRM системы это, скорее всего, отдел маркетинга.
6. Владелец результата. Вот здесь уже менее очевидный момент. Дело в том, что назначить «Ответственного» за результат бывает сложно: если в создании участвует пять человек, то каждый из них скорее всего будет сопротивляться, чтобы его назначили единственным ответственным. Поэтому я сформулировал роль «Владельца» как «единое окно» по данному результату, и он координирует все активности, связанные с его достижением. Это может быть любой из участников команды, но скорее всего — кто-то из ключевых пользователей.
7. Процедура приемки. Договариваемся о том, как будет происходить приемка. Здесь будет полезно написать, например, что регламент должен помимо ключевых пользователей согласовать еще и Департамент внутреннего контроля. Или что данный документ надо будет нести биг боссу, а для этого перекладывать его основные тезисы на слайды.

Реестр результатов должен жить на протяжении всего проекта

Итак, мы описали все результаты проекта. Что теперь с ними делать?

Планировать проект дальше. Дальше мы декомпозируем итоговые результаты на промежуточные, для них определим работы и постепенно придем к календарному плану. Об этом я расскажу в одной из следующих статей.

Проводить аудит результатов. Очень полезно в ходе проекта задаваться вопросом, насколько мы продвинулись. Для этого можно добавить в реестр столбец «статус». Особенно это полезно делать, если вы консультант: когда вы приходите к заказчику с предложением подписать на следующей неделе акты, это лучший способ спровоцировать волну комментариев и отличных идей по доработке, которых так не хватало, пока вы работали над этим результатом. Аудит готовности позволит начать этот разговор сильно раньше: «Мы считаем, что этот результат готов на 50%». «А мы — что на 15%!».

Опись результатов проекта. У меня была отличная практика: когда на моем проекте работали консультанты, мы каждому результату присвоили уникальный код — типа РН-001П — и договорились о том, что все письма, в которых они нам передают те или иные результаты, будут содержать этот код. Благодаря этому я мог мгновенно найти в почте всю релевантную переписку, а после проекта все результаты лежали в кодированных папочках, а реестр результатов превратился в опись.

В общем, прошу любить и жаловать реестр результатов. Отличный инструмент, странно, почему так редко его встречаю. Если надо, могу скинуть проверенный шаблончик. Пишите в Телегу.

Сегодня хочу проиллюстрировать свой переговорный подход с другой стороны, на примере, который будет близок каждому: разговор о повышении зарплаты. Я выработал отличный способ говорить о повышении зарплаты экологично, но уверенно. И здесь снова пригождаются принципы «конфликтной стратегии».

Сложность разговора о повышении зарплаты понятна: руководителю не хочется повышать издержки, потому что ФОТ не резиновый, сотрудник боится получить отказ, не хочет конфликта, иногда стесняется показаться неблагодарным... Помню, у одного моего заказчика, топ-менеджера в банке, на двери в кабинет висел сертификат успешно пройденного тренинга по увольнению сотрудников. Думаю, к нему реже ходили с разговорами о повышении зарплаты.

Есть много неоптимальных способов говорить о повышении зарплаты, хотя некоторые из них и работают

🟡 Просто прийти и попросить больше денег. Тут есть проблемка: ваша зарплата — это предмет договоренности. Если вы хотите ее пересмотреть, у вас должны быть какие-то веские обстоятельства, иначе это будет неправильно «по понятиям». В принципе, можно, если вы точно уверены, что получаете меньше, чем заслуживаете, но это надо еще обосновать.

🟡 Прийти с оффером от другой компании, который больше вашей текущей з/п. Действенный способ, но для него (СЮРПРИЗ) нужен оффер от другой компании. Пользуясь этим способом учитывайте, что ходите по тонкому льду, на грани шантажа.

🔴 Пригрозить уходом и отжать побольше денег. Здесь вы уже переходите грань шантажа. Да, возможно, на вас много чего завязано и после вашего ухода остановятся очень важные процессы. В таком раскладе вы фактически держите работодателя за яйца, и он с большой вероятностью согласится. Однако будьте уверен, что он постарается устранить риск на системной основе: наймет новых людей, изменит процесс и в конечном итоге устранит ваше преимущество. Вероятно, вместе с вами.

Но есть и удобный, экологичный и безопасный

🟢 Вместо этого я успешно практикую (вернее, практиковал, пока работал в найме) следующий подход. Я прихожу к руководителю и говорю буквально следующее:

Дорогой руководитель, я хотел бы больше зарабатывать. Я не прошу больше денег за ту же самую работу. Я хочу приносить компании больше пользы, брать больше ответственности, и получать за это больше денег. Пожалуйста, расскажи мне, что я должен делать, чтобы ты мне начал больше платить.

В ответ на такой заход работодатель скорее всего сначала проронит скупую растроганную слезу. Возможно — попросит паузу. После этого начнется разговор, где он обрисует вам перспективы перехода на более высокий уровень дохода.

Ваша задача — договориться о четких, проверяемых критериях. Спрашивайте уверенно, без мандража и лишнего нажима, просто по-деловому, как вы обсуждаете постановку задачи. Представьте себе чек-лист: завершенный с такими-то результатами проект, улучшение такого-то показателя, выполненные задачи из нового для вас круга обязанностей...

Можно поставить вопрос и так: «Я бы хотел зарабатывать <хN к своей зарплате>. Обрисуй мне дорожку к этой сумме, пожалуйста». Только постарайтесь, чтобы N была адекватной, а не с пятидесяти тысяч до миллиона в месяц.

Но и это не серебряная пуля, разумеется

Возможно, кто-то из вас сейчас разочарованно вздохнул. Да, я не даю способ просто отжать больше денег: сорри, не мой профиль. Зато этот способ этически безупречен: покажите мне хоть одного работодателя, который осудит сотрудника, желающего развиваться и приносить пользу компании.

Поэтому способ можно применять практически без ограничений, и постоянно расти в деньгах. Разумеется, до тех пор, пока вы готовы развиваться и брать на себя ответственность. Но ведь мой блог читают только энергичные и проактивные люди, которые так и живут :)

Впрочем, может оказаться и так, что в вашей организации физически нет пути, который приведет вас к удвоению зарплаты. В таком случае, это ваш выбор — продолжать ли там работать. Ну и, кроме того, если работодатель в принципе не может платить вам больше, то любой другой способ здесь бы не сработал.

Да, кстати. Чуть не забыл :) Подписывайтесь на меня в Телеге, если еще не.